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Project Portfolio Management [1]

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Mario López de Ávila Muñoz

Emprendedor e inversor, mentor, advisor. Profesor asociado del área de Operations and Quantitative Methods de la IE Business School, imparte clases en la escuela desde el año 1996. Fundador de la Agile Entrepreneurship Spain, la comunidad hispano hablante de interesados en las metodologías Lean Startup en Meetup decana en España y una de las más grandes del mundo. Startup NEXT Madrid Lead Facilitator. Lean Startup Machine Madrid Co-founder. Co-director del proyecto España Lean Startup. Co-fundador de UEIA, primera aceleradora de empresas sociales de base tecnológica en el mundo.


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Project Management

Project Portfolio Management [1]

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Clown_juggling_hg_wht Algunos de vosotros ya sabéis que desde el año 99 imparto clases en el Instituto de Empresa – posiblemente la mejor escuela de negocios de España, ejem!  Desde hace unos años estoy felizmente adscrito al departamento de Operaciones, bajo la dirección entusiasta del Dr. Luis Solís, una enminencia en, entre otros temas, Supply Chain Management.  Aunque he impartido algunas sesiones sobre Innovación – TRIZ – o Teoría de las Limitaciones – Procesos de Razonamiento -, mi área de conocimiento ‘preferente’ como profesor en el IE es el Project Management.

A raíz de una conferencia que preparé – pero no llegué a impartir… es una historia bastante larga – sobre Project Portfolio Management (PPM) para el I Congreso de Dirección de Proyectos organizado por el Capítulo Español del Project Management Institute (PMI), empecé a recibir – literalmente – decenas de correos al mes, principalmente de estudiantes iberoamericanos, solicitándome información adicional sobre el tema.  Algunos incluso me dan las gracias al recibir mi respuesta!

Es tan efectiva la promoción que hace Google de este evento del PMI-ES, que este año he recibido tres invitaciones para hablar sobre este tema en diferentes foros públicos o privados; hace unas semanas me llegó la última, de Barcelona.  A la vista del interés despertado he pensado en hacer un resumen sobre lo que me ha llamado la atención en este campo estos últimos meses.  Unas notas, un par de referencias, algún consejo: lo de siempre, vamos.

La conferencia, que se titulaba ‘Gestión del Portafolio de Proyectos: alineando la estrategia con las operaciones’, es un resumen del panorama metodológico de la PPM hasta esa fecha.  Está basada en una sesión impartida desde el Instituto de Empresa en un In-Company contratado por una empresa multinacional de ingeniería española, así como en las lecciones aprendidas en algunos trabajos realizados desde el año 2002, fundamentalmente con medianas empresas de desarrollo de software.  Podéis descargarla desde el enlace que he insertado en el título; si le echáis un vistazo, me ahorraréis tener que repetir muchas cosas.

Ppm_esquema La PPM es una actividad crítica en cualquier organización que trabaje por proyectos… que es como decir ‘en todas’.  Buena parte de lo que se ha publicado hace relación a la gestión de los portafolios de proyectos de tecnologías de la información – todos sabemos que si dejas pista libre a un Director de Sistemas – es broma!! – puede descuajaringarte la empresa en menos que canta un gallo con actualizaciones, migraciones, implantaciones o nuevos desarrollos… iniciativas todas que constituyen en sí uno o varios proyectos.  Como tales, deben estar en línea con la estrategia de la empresa, deben aportar valor y, en su conjunto, deben minimizar los riesgos para la continuidad de la compañía – deben ‘equilibrarse’ unos con otros.  Adecuación, retorno, balance: ese es el mantra de la PPM.

La PPM es imprescindible en organizaciones comprometidas en actvidades de investigación o desarrollo de nuevos productos, especialmente cuando a estos desarrollos se asocia un elevado riesgo de fracaso técnico o comercial.  Las Big Pharma, las grandes multinacionales del sector farmacéutico, se han visto obligadas a dominar las metodologías de PPM.  Pero incluso en medianas empresas el número de proyectos en marcha en un momento dado puede obligar a imponer un mínimo de disciplina en la gestión del portafolio.  Por ejemplo, uno de mis clientes, una empresa de desarrollo de software con 260 empleados que facturaba unos 4000 millones de las antiguas pesetas hace unos años, intentaba sacar adelante más de 300 iniciativas de cambio simultáneas – esa cifra no incluía los proyectos desarrollados para clientes.  Uno de los males que padecía, mucho más común de lo que pudiera suponerse, es que no se habían definido mecanismos efectivos para ‘matar proyectos’.  Sorprende lo difícil que resulta acabar con un mal proyecto.

¿Tenéis la sensación de que la organización pretende desarrollar demasiados proyectos para los recursos disponibles? ¿De que la calidad del conjunto de los proyectos es regular, baja o mala? ¿El proceso de desarrollo de nuevos productos se ha convertido en una tubería cuando debería ser un embudo? ¿Las inversiones realizadas no parecen vinculadas con las prioridades estratégicas de la organización?   Si habéis respondido que sí a tan sólo una de las anteriores preguntas, probablemente tenéis un problema con la gestión del portafolio.

Una de las conclusiones más descorazonadoras sobre la práctica de la PPM es que la mayor parte de las técnicas que se han empleado en los últimos 30 años simplemente no funcionan del todo bien, especialmente cuando se utilizan en situaciones de la vida real.  Es decir, sobre el papel se ven estupendas, pero a la hora de la verdad… pues no lo son tanto.  Mi modesta opinión al respecto es que la mayoría de ellas se formularon para aplicarse en un mundo – en una época – en la que todo era más sencillo.  Más predecible.  La incertidumbre asociada hoy en día a cualquier aventura empresarial es, en mi opinión, mucho más alto que antes.  O al menos ahora somos más conscientes de que esa incertidumbre está ahí… somos más humildes.  Cualquier previsión – sí, Sandra, también las tuyas – vale menos que el papel en el que se escriben. Murphy rules the Universe.  Esta misma crítica puede hacerse a la mayor parte de las prácticas generalmente aceptadas de gestión de proyectos, por ejemplo en lo referente a la planificación de los plazos del proyecto.  Metodologías como el Camino Crítico parten de supuestos irreales acerca de la naturaleza esencial de los proyectos – por ejemplo, no tienen en cuenta el impacto de la disponibilidad de los recursos a la hora de establecer el calendario.  La mayor parte de los Project Managers improvisan continuamente: son ‘apagafuegos’.  Cuanto más empeño ponen en seguir los procedimientos estándar, más parecido acaba teniendo su vida con un infierno.

Volviendo a la PPM, es de agradecer que en los últimos años se hayan concebido enfoques ‘alternativos’ al management tradicional del portafolio de proyectos, especialmente ideados para lidiar de manera efectiva con indefiniciones, cambios frecuentes y, en suma, con la vida misma.  Hablaremos de algunos de ellos en sucesivas entradas.

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Mario López de Ávila Muñoz

Emprendedor e inversor, mentor, advisor. Profesor asociado del área de Operations and Quantitative Methods de la IE Business School, imparte clases en la escuela desde el año 1996. Fundador de la Agile Entrepreneurship Spain, la comunidad hispano hablante de interesados en las metodologías Lean Startup en Meetup decana en España y una de las más grandes del mundo. Startup NEXT Madrid Lead Facilitator. Lean Startup Machine Madrid Co-founder. Co-director del proyecto España Lean Startup. Co-fundador de UEIA, primera aceleradora de empresas sociales de base tecnológica en el mundo.

  • Alexandr

    Estimado donde puedo conseguir formatos para PPM, gracias
    Alexandr

  • Tony

    Que triste y que real. Cosas tan utiles como CMM en vez de ser la parte principal de la cultura de la empresa, acaba siendo las siglas que usan como herramienta de Marketing. Recientemente me encontre con una persona de una compañía, no diré el nombre, que me comentaban que eran CMM 5. Trás dicha osadia, le pregunte si me podía dar detalles y no pudo responder más que tenian una herramienta…
    A día de hoy la ingeniería de software sigue sin valorarse, no es que tenga el toro de ferrita tatuado en el hombro, pero se agradecería un cambio.

  • Por lo que sé, Blogger no admite ‘trackbacks’. En las páginas de ayuda te sugieren, como alternativa, el uso de un servicio gratuito que se denomina Haloscan – http://www.haloscan.com/. Personalmente no lo he utilizado nunca, pero tiene buena pinta.

  • Hoy he publicado en mi blog un post comentando tu ponencia. Te haría un “TrackBack”, si supiese como se hace.

  • Es curioso, pero sé perfectamente a qué te refieres. Pasé por lo mismo en mi último empleo por cuenta ajena: durante años estuve presentando “ostras” a personas incapaces de apreciar nada que no fuera el “pan con mantequilla”. En su favor debo decir que los criterios de selección los tenían claros: sólo se trabajaba en proyectos SEGUROS. El resultado, nada sorprendente, es que tres años después de mi marcha la empresa está – por lo que he oído decir – al borde de lo que antes se llamaba “suspensión de pagos”, si es que no “quiebra”. En fin…

  • Muy interesante. Muchas gracias por la información.
    He sufrido personalmente lo dificil que es matar a los “elefantes blancos”, y desde hace un par de años estoy intentando sacar la “perla” de una “ostra”, pero no encuentro la manera porque todo el mundo prefiere dedicarse a comer “pan con mantequilla”.
    Esperamos impacientes “Project Portfolio Management [2]”

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