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Localizando Gurús en nuestras organizaciones

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Mario López de Ávila Muñoz

Emprendedor e inversor, mentor, advisor. Profesor asociado del área de Operations and Quantitative Methods de la IE Business School, imparte clases en la escuela desde el año 1996. Fundador de la Agile Entrepreneurship Spain, la comunidad hispano hablante de interesados en las metodologías Lean Startup en Meetup decana en España y una de las más grandes del mundo. Startup NEXT Madrid Lead Facilitator. Lean Startup Machine Madrid Co-founder. Co-director del proyecto España Lean Startup. Co-fundador de UEIA, primera aceleradora de empresas sociales de base tecnológica en el mundo.


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Localizando Gurús en nuestras organizaciones

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Esta entrada le gustará a David Monreal.  Tenía anotado desde hace tiempo hablar algún dia de iKarma, un interesante – al menos para mí – servicio, con algo de social networking service y mucho de online reputation systemiKarma, en palabras de sus creadores, te proporciona todas las herramientas que necesitas para ‘documentar y promover tu reputación con confianza y conveniencia‘.  Básicamente, es un lugar en el que puedes "colgar" tus referencias, testimonios de personas para las que – o con las que – has trabajado, permitiendo el acceso libre a clientes o empleadores potenciales.  Los creadores han preparado un ‘tour’ animado que lo cuenta todo mucho mejor de lo que yo pueda hacerlo.  Os animo a dedicarle unos minutos.

Pero me estoy desviando del tema del que realmente quería hablar.

La razón por la que me he acordado de iKarma se encuentra en un correo enviado este fin de semana a la lista de distribución de Comunidades de Prácticas en YahooGroups.  Uno de los miembros de nuestra comunidad – John Maloney – está colaborando en la realización de un estudio sobre la aplicación de sistemas de reputación en el marco de iniciativas corporativas de transferencia de conocimiento y escribía para solicitar referencias de casos reales.  La tesis de los investigadores es que los sistemas de reputación pueden ayudar a mejorar el funcionamiento de Comunidades de Prácticas y otros instrumentos organizativos de difusión del conocimiento.  Es una bonita idea y tiene mucho sentido.  Y me trae a la cabeza otro recuerdo – soy como el abuelo Cebolleta!

En el año 2000 trabajaba para una importante empresa informática en la realización de un diagnóstico de gestión de la tecnología según una metodología que había puesto a punto en PYMES el año anterior.  Uno de los elementos clave del análisis era determinar lo que llamé en su momento la solidez de la base de conocimiento experto en la organización.  La cuestión es que el capital intelectual de las compañías debe ser protegido de alguna manera.  Las patentes son una opción, pero no siempre son aplicables.  Lo cierto es que en la mayor parte de las empresas de nuestro país el conocimiento crítico del negocio ni siquiera está documentadoLo poseen las personas.  Cuando este es el caso, aspectos tales como la satisfacción de los empleados, su relación laboral con la empresa o la inversión realizada en su desarrollo profesional, se convierten en críticos para el negocio.  Pero de verdad, no como cuando lo dice el Consejero Delegado en una entrevista en Expansión, no sé si me explico… En fin, la protección del capital intelectual pasa obligatoriamente, para muchas empresas en nuestro país, por la retención del talento experto. O eso… o nada.

Pues bien, parte de nuestro trabajo consistió en determinar cómo de ‘vinculadas’ a la empresa se encontraban esas personas clave – las poseedoras del conocimiento.  Mi tesis es que éste es un buen indicador de la solidez de la base de conocimiento.  Pero para ‘medirlo’, primero tenía que localizar a esas personas.  Y aquí es donde enlazo otra vez con el tema este de la reputación – creíais que me había olvidado, eh?  En efecto, para descubrir a nuestros expertos, sencillamente preguntamos por ellos.  Eso sí, preguntamos a todo Dios.

Entrevistamos a casi 200 personas, a las que planteamos, básicamente, dos cuestiones:

a) ¿A quién recurres cuando te encuentras atascado en una tarea, en medio de un problema técnico para el que no encuentras solución?  y

b) Si tuvieras algún problema relacionado con [aquí incluíamos una relación de 11 ‘áreas de conocimiento’ que el diagnóstico señalaba como ‘críticas’ para el futuro de la compañía], ¿A quén acudirías?

Simple, ¿no es cierto?  Pues los resultados fueron increíblemente satisfactorios.  Localizamos a una treintena de personas, de un total de 267 que trabajaban la empresa, que podían considerarse sin discusión los ‘depositarios’ del conocimiento crítico del negocio. Y, tal y como sospecha mi compañero de Com-Prac, estas personas participaban en un 90% de los intercambios de conocimiento técnico de la compañía.

Encontramos que algunos de ellos se podían considerar auténticos Gurús, al reunir más de un 80% de los ‘votos’.  Algunos de estos Gurús eran multidisciplinares – uno de ellos ocupaba el primer puesto en un área de conocimiento y se encontraba entre los tres primeros de otras dos.  Otros estaban más especializados.  Uno de ellos era, en su particular área de conocimiento – entornos host – un Gurú de Gurús, un auténtico SuperGurú.  De hecho, encontramos que había tres grupos diferenciadosclusters – de Gurús, grupos en los que sus miembros se citaban unos a otros con más frecuencia que a los miembros de otros clusters.  Esto nos ayudó, por ejemplo, a delimitar "super-áreas" de conocimiento, un dato que sirvió de base para una propuesta de cambio en la estructura organizativa… que nunca se llevó a cabo, para ser sinceros.  Uno de los Gurús era citado por miembros de los tres clusters.  Era nuestro "Gurú sociable", un hombre puente entre ‘clusters de conocimiento’.  No es de extrañar que cuando se pensó en un ‘número dos’ para el área técnica, se pensara en él.   Por cierto, todos ellos dedicaban muchas horas a mantenerse al día.  Por ejemplo, sus nombres eran bien conocidos por la documentalista de la empresa, que era también la encargada del mantenimiento de la biblioteca.  La mayoría eran varones, de unos 40 años de edad, llevaban unos 15 años de media en la empresa, estaban bastante satisfechos con sus condiciones laborales y se sentían muy vinculados a la organización.  Concluimos que la base de conocimiento experto era, de momento, sólida, aunque recomendé a mi cliente que empezara a trabajar en la documentación del conocimiento experto, así como en un plan de "relevo" generacional, entre otras cosas.

Para terminar… el análisis reveló que en un área crítica para el futuro de la empresa – tecnologías de Internet – sólo se disponía de un Gurú.  Era un chico de 26 años, encantador, muy inteligente, con contrato temporal, categoría profesional de "programador no-sé-qué" y un sueldo bajo, comparado con la media de la empresa.  Al año siguiente fue nombrado Jefe de Proyecto, en lo que probablemente constituyó un record en una compañía en la que los años de servicio habían contado siempre más que cualquier otra cosa a la hora de promocionar.  La última vez que supe de él, había conseguido para la compañía una importante distinción por uno de los trabajos realizados.  Me encantaría pensar que en algo contribuí a que ocurriera eso, pero no me engaño: el Gurú es él… su reputación lo avala!!

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Mario López de Ávila Muñoz

Emprendedor e inversor, mentor, advisor. Profesor asociado del área de Operations and Quantitative Methods de la IE Business School, imparte clases en la escuela desde el año 1996. Fundador de la Agile Entrepreneurship Spain, la comunidad hispano hablante de interesados en las metodologías Lean Startup en Meetup decana en España y una de las más grandes del mundo. Startup NEXT Madrid Lead Facilitator. Lean Startup Machine Madrid Co-founder. Co-director del proyecto España Lean Startup. Co-fundador de UEIA, primera aceleradora de empresas sociales de base tecnológica en el mundo.

  • Laura, en realidad hay varias metodologías o más bien hay una infinidad de ellas, porque prácticamente cada maestrillo tiene su librillo. Personalmente te recomendaría que echaras un vistazo al trabajo de Dave Snowden, porque su enfoque coincide mucho con lo que mi experiencia aconseja en este tipo de trabajos. Puedes visitar su web en
    http://www.cognitive-edge.com/

  • Laura

    En estos momentos me encuentro en la busqueda de los expertos y de documentar el conocimiento crítico del negocio, ¿alguién tiene una metodología que se pueda aplicar?

  • Gracias, Julen :-) Tú y yo tenemos pendiente una conversación sobre una cosita que empecé hace tres años… algo llamado a veces “Chaos Consulting”, otras veces “Extremme Consulting” y también, para rematarlo, “Agile Consulting”. Un manifiesto para una mejor forma de “hacer consultoría”… muy en la línea de tus “propuestas radicales”.
    Para que te hagas una idea, en nodos ctc no hay “calendario laboral”, no lo ha habido nunca y no creo que llegue a existir. Hacer fichar a un consultor es algo que nadie que no esté bajo el efecto de drogas alucinógenas propondría seriamente.

  • Un post muy interesante.
    El asunto de los gurús internos es muy curioso. En mi anterior currelo, me dedique también a lo que comentas. En mi caso, identificar expertos fue algo sencillo: todo el mundo coincidía en quienes eran.
    Mi impresión personal es que estas personas habitualmente estaban más vinculadas a su profesión (área de conocimiento o como quieras llamarlo) que a la empresa. Son de esa gente que muchas veces bordea lo aceptado culturalmente. Otra conclusión que obtuve es que había casos alucinantes de gente que sabía pero que no era capaz de explicar lo que sabía. Pero eso da para otra colección entera de posts.

  • Mario, da gusto ver cómo esta identificación y asociación de conocimiento con personas se ha llevado a cabo de forma “científica” y no a ojo de buen cubero, como suele suceder.
    A mí, como consultor, la gestión del conocimiento es algo que me preocupa muchísimo, porque en nuestro sector es como si se estuviera llenado constantemente un cubo con agujeros en la base.
    Identificar el conocimiento que tienen las personas, como queda demostrado en el ejemplo de tu post, es factible… al menos la identificación del conocimiento “explotado” (por llamar del alguna forma a aquél que ha sido de utilidad). Pero veo que a la hora de gestionarlo para que toda la organización lo aproveche hay un problema muy grave, sobre todo en entornos competitivos.
    Genial post!

  • Me alegro de que te haya gustado, Jose. Es seguro que hoy, con las herramientas que desarrolla tu empresa, hubiéramos podido sacar mucho más partido de nuestro análisis, especialmente en lo relativo a las “vías” de transmisión de conocimiento en la empresa. La próxima vez que me encuentre con un proyecto parecido, contaré contigo! :-)

  • Interesantísimo el caso de esa empresa, Mario.

  • Me han hecho una corrección: la edad media era SUPERIOR a los 40 años de edad, de hecho un buen número de ellos había pasado de los 45 años!!!
    Claro, es que a mí 40 como que me parecen ya muchísimos… jjeje! – ejem, ejem ;-D

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