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Una nube para un ‘manzano’

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Mario López de Ávila Muñoz

Emprendedor e inversor, mentor, advisor. Profesor asociado del área de Operations and Quantitative Methods de la IE Business School, imparte clases en la escuela desde el año 1996. Fundador de la Agile Entrepreneurship Spain, la comunidad hispano hablante de interesados en las metodologías Lean Startup en Meetup decana en España y una de las más grandes del mundo. Startup NEXT Madrid Lead Facilitator. Lean Startup Machine Madrid Co-founder. Co-director del proyecto España Lean Startup. Co-fundador de UEIA, primera aceleradora de empresas sociales de base tecnológica en el mundo.


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Una nube para un ‘manzano’

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Una_nube_para_un_manzano Oscar Manzano, de A bit of an apple, planteaba hace unos días un dilema por el que pasan no sólo las empresas de servicios profesionales como las nuestras, sino en general cualquier organización con ánimo de lucro en las que el mantenimiento de una plantilla bien capacitada, preparada para dar respuesta inmediata a las necesidades del cliente, se convierte en uno de los principales receptores de fondos.  Por favor, tomen nota de cuán elegantemente he evitado decir eso de "tienen unos gastos de personal de la hostia" [censurado].

En fin, que me he animado a plantear una nube de evaporación para estudiar este dilema.  He planteado la nube e identificado un supuesto por cada una de las relaciones que se establecen entre los diferentes elementos.  En este caso he animado la presentación para recomendaros un orden de lectura que me ha parecido lógico.  Recordad que debéis leerla así: "hacemos esto… para tener esto… porque…".  Podéis descargar el archivo pps desde aquí:

Download una_nube_para_un_manzano_v0_1.pps

Es sólo un borrador, hecho en 5 minutos – literalmente.  Un planteamiento inicial.  ¿Qué tal si jugamos un poco con ella? ¿Oscar? ¿Gonzalo? ¿David? ¿Etc?

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Mario López de Ávila Muñoz

Emprendedor e inversor, mentor, advisor. Profesor asociado del área de Operations and Quantitative Methods de la IE Business School, imparte clases en la escuela desde el año 1996. Fundador de la Agile Entrepreneurship Spain, la comunidad hispano hablante de interesados en las metodologías Lean Startup en Meetup decana en España y una de las más grandes del mundo. Startup NEXT Madrid Lead Facilitator. Lean Startup Machine Madrid Co-founder. Co-director del proyecto España Lean Startup. Co-fundador de UEIA, primera aceleradora de empresas sociales de base tecnológica en el mundo.

  • Amigo Loquivero, yo mismo no lo hubiera expresado mejor!!

  • Loquivero

    Yo creo que la gratuabilidad de la vida estructurada, es cierto incierta cuando la dependencia funciona es heradada de la granularidad esterelizada de una pensamiento anti correctivo pero definitivo y censurado por volunatas propia y no por la genetica de la discrepancia neo liberal de las decadas pasadas en un ambiente caotico por constelaciones anti ganicas de la locacion peronista no maximista y alianista.
    Espero haberme expresado correctamente… saludos
    Jo

  • Javier Sanz

    Quizas existe un supuesto subyacente que no ha sido explicitado y que afecta a todas las ramas. Creo que ese supuesto infiere que la flexibilidad de adecuación de una plantilla es alta y reduce el conflicto a si incorporo antes o despues al personal.
    Otro supuesto oculto podría ser formulado si en vez analizar como incorporo al personal en plazo dentro de un proyecto me centro en analizar que hago con el personal si el proyecto termina.
    Las reflexiones que apunto creo que tienen sentido si lo analizo desde la perspectiva de la empresa, y no tendrían importancia si lo analizo desde el punto de vista de un responsable de equipo dentro de una consultora pero en este último caso estaría tratando de resolver un óptimo local.

  • Yo creo que sobrecargar la estructura sin unos planes seguros de crecimiento es un poco suicidio. Además tampoco sabemos qué carga de trabajo extra puede soportar nuestra estructura actual.
    En cuanto a gastos, no sólo son los salarios de los recién llegados sinó los gastos de contratación, PCs, teléfonos, mesas, formación para estos nuevos perfiles, etc.
    De todos modos, a mi me gusta ser previsor e intento detectar los candidatos a ser ascendidos y a preparar de antemano los movimientos.
    De todos modos, todo depende de la razón de este posible estirón.
    Un saludo!
    D.

  • Euge

    no puedo estar más de acuerdo en que formación = inversión, y no solo en empresas de capital intelectual… lástima que contablemente no tenga este tratamiento…

  • Mi impresión es similar a la de Gonzalo. Es evidente que contratar sin previsiones de ningún tipo es una locura.
    Po otro lado, contratar a alguien y a las dos horas llevartelo al cliente es un suicidio. A los pocos días (o menos si realmente hay demanda) ese tío se va a largar.
    El truco está en modificar la forma en que se forma. No vale eso de soltarle a alguien un tocho de documentación, o decirle que en tal dirección de la red tiene todo lo necesario.
    Y todo esto sólo tiene sentido si aplicamos el sentido común a la hora de contratar. Si una empresa va a realizar una campaña para vender un producto (o espera un repunte de las ventas), debería identificar a los mejores trabajadores del mercado en ese tema; y tener previsto un plan de incorporación/formación interna para el caso de que las cosas vayan bien.
    Y releyendo el comentario de Mario a Telémaco se me ocurre una cosa más. El argumento: “debo retrasar la contratación de profesionales para mantener controlados los gastos operativos o más bien para mantenerlos ajustados al nivel de ingresos” es cierto si consideramos la formación como un gasto/coste.
    Pero en una empresa de capital intelectual, los gastos de formación (o en el caso de contrataciones, de adquisición de conocimiento) no se deberían considerar coste, sino inversión. Creo que eso cambia un poco las cosas e invalida, en mi opinión, el supuesto.
    Bufff, vaya rollo acabo de soltar.

  • Un tema complejo… Para mí, hay un problema en el modelo de la consultoría en general, y es un tema de base: como somos “expertos” en todo, y así no se puede ir por la vida. Probáblemente se debría ser más francos con ese tema y asumir que somos gente con una capacidad por encima de la media de aprender rápidamente y con mucha voluntad para pasar largas horas en la oficina.
    Está claro que no se puede contratar para tener a gente parada esperando proyecto y formarles mientras tanto, porque normalmente no se sabe en qué proyecto van a entrar. Pero lo que sí se puede hacer es hacer previsiones de crecimiento más concretas y apostar por ellas. Así sí que se podría “acertar” más con los perfiles que se reclutan.
    Por otra parte, la formación es clave, pero creo que si un jefe de equipo ya sabe de lo que va el tema, tiene capacidad suficiente para formar a su equipo. El problema es que se ha de dedicar tiempo para ello. Yo apostaría por un periodo de 2-7 días para formación previa a comenzar el proyecto, y otros 2-5 días para documentar lo aprendido (no me refiero a dejar la documentación en un repositorio, sino a explicar cuáles son las claves del proyecto, los errores más comunes y peligrosos, y los números de teléfono y direcciones de mail de los que han participado en ese proyecto).
    En resumen:
    – Es poco factible contratar para formar sin proyecto a la vista, pero sí se puede incorporar a gente afín a las áreas de conocimiento que supondrán un mayor porcentaje de la facturación.
    – La formación dentro del proyecto es factible y muy buena, pero para no parecer un inepto en la reunión de kick-off, la gente tiene que tener idea de lo que está hablando, y para eso hace falta una formación previa.
    – Si se aprovecha lo aprendido por otras personas que ya se han enfrentado al mismo “problema”, entonces se reduce mucho la formación tipo “échale un ojo a estos artículos de Meta y revisa los 7.000 folios de documentación de los tres proyectos anteriores”. Eso sí se puede asumir, y según una serie de cálculos de servilleta que hice con algunos compañeros, era muy pero que muy rentable.

  • No será tan fácil, amigo Telémaco! :-) Es cierto que el conflicto no existe – de hecho, ese es el punto de partida del enfoque TOC en el empleo de esta herramienta – pero sí que es PERCIBIDO como real. ¿Qué supuestos sostienen esa percepción? Hay muchas personas que creen firmemente que “Para garantizar la viabilidad de la empresa hoy y en el futuro” ES NECESARIO – no suficiente, pero sí necesario – “Asegurar que sólo se incurre en gasto de personal que esté plenamente operativo” o, dicho de otra manera, que sólo contratemos personas “contra” proyectos.
    ¿Por qué? Pues me vale lo que me dices: para mantener controlados los gastos operativos o más bien para mantenerlos ajustados al nivel de ingresos. A mí no me parece que ese supuesto sea incorrecto… ¿o sí? ;-D

  • “Porque de esa manera mantenemos el ratio de ingresos por consultor…”.
    No estoy muy seguro de ello, lo único que conseguimos es no aumentar los gastos operativos de la consultoría. Pero para mantener el ratio de ingresos, dadas las fluctuaciones en la demanda y otros tipos de incertidumbre (gripes, cambios de empresa, problemas varios,etc.) siempre es necesario mantener un exceso de capacidad que proteja el flujo de ingresos.
    Por eso creo que este conflicto no existe, pues la rama inferior pierde sentido.

  • Gracias por la mención. Luego le echo un vistazo.

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