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No es el software

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Mario López de Ávila Muñoz

Emprendedor e inversor, mentor, advisor. Profesor asociado del área de Operations and Quantitative Methods de la IE Business School, imparte clases en la escuela desde el año 1996. Fundador de la Agile Entrepreneurship Spain, la comunidad hispano hablante de interesados en las metodologías Lean Startup en Meetup decana en España y una de las más grandes del mundo. Startup NEXT Madrid Lead Facilitator. Lean Startup Machine Madrid Co-founder. Co-director del proyecto España Lean Startup. Co-fundador de UEIA, primera aceleradora de empresas sociales de base tecnológica en el mundo.


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Hay que joderse

No es el software

el .

Ayer mismo volvió a suceder.  El Director de área pidió a mi interlocutor en la empresa cliente "un Gantt" para una iniciativa de mejora que pretenden desarrollar en colaboración con algunos proveedores.  La cosa fue más o menos así:

– Ismael, no te olvides de dejarme hecho ese Gantt antes de irte.  El financiero me está pidiendo la planificación para hacer la previsión de ingresos.
– Tranquilo, lo tendrás antes del mediodía.  Aprovechando que Mario está aquí, te lo pintamos en dos patadas.
– Estupendo, luego lo vemos.

Acto seguido, mi interlocutor abre el MS Project y comienza a "pintar" el Gantt.  En la columna de descripción de tareas introduce una relación de ítems un tanto heterogénea – en la que aparecen, por poner un ejemplo, junto a la "Empaquetadora 2B", actividades del tipo "Traslado del esterilizador a la nave sur" -,  para  después asignar a cada uno de dichos ítems una duración estimada.  Estimada de aquella manera, ya me entendéis.  A continuación vincula cada tarea de la lista con su inmediata sucesora, siempre de fin a principio, et voilà!, ya está "pintado" el Gantt.  Mi interlocutor remata la faena comunicándole a su jefe que la "planificación" está lista.

Esta mal llamada "planificación" se utilizará como referencia para la "gestión" del proyecto, aunque – con toda la razón, por otro lado – nadie se moleste en volver a revisarla ni mucho menos en mantenerla actualizada durante la ejecución del proyecto.   Eso sólo ocurrirá si algún tocah….. – por ejemplo un cliente al que se ha incluido el dichoso Gantt en la oferta – le da por tomársela en serio y elevarla a la categoría de Verdad Inmutable, en cuyo caso el menor de tus problemas será lidiar con el MS Project para actualizar el "Gantt" sin que se te descuajaringue la "planificación" de forma irremediableEl problema gordo consistirá en hacerle ver al citado tocah…. que si haces caso de lo que has "pintado" lo que vas a descuajaringar es el proyecto.

Cada día recibo algún correo preguntándome si conozco "alguna buena herramienta de software para la gestión de proyectos, porque el MS Project es una p… m…..".  Mi respuesta en esos casos es siempre la misma: el problema no está en la herramienta, sino en el que la utiliza.  Creo que MS Project es una herramienta over-engineered, como diría Svet, pero no hay nada en ella que la haga intrínsecamente nefasta para la gestión de proyectosEl problema real es el desconocimiento casi absoluto de los conceptos, metodologías o herramientas de la gestión de proyectos entre el común de los mortales en nuestro país.  Reconozcámoslo de una p… vez, j…, no tenemos ni p… idea al respecto!  ESE es el problema, no el MS Project.

Para que nos entendamos: "pintar" un Gantt NO ES LO MISMO QUE PLANIFICAR UN PROYECTO.  No puedo resumir en un post el Cuerpo de Conocimiento de la Gestión de Proyectos, tendréis que aprender solitos – un buen comienzo sería asociarse al capítulo español del Project Management Institute [ver comentario de Ángel Agueda y mi respuesta con relación a este tema]  y/o matricularse en alguno de los Programas Abiertos de Gestión de Proyectos del Instituto de Empresa -, pero al menos os puedo dar algunas pistas.

Para empezar, un Diagrama de Gantt es sólo eso, un diagrama, una representación gráfica relacionada con el cronograma de un proyecto.
Su principal virtud es su simplicidad, que facilita la comunicación de
la información relativa a las fechas planificadas para el desarrollo de
las actividades del proyecto y/o de los hitos del proyecto.  Es una herramienta de COMUNICACIÓN, no de PLANIFICACIÓN, amigos.  Nos presenta de forma amigable información que puede ser de utilidad para la gestión de los plazos – time management – del proyecto. Una "planificación" es mucho más que un diagrama.  Un plan de proyecto es un documento que recoge toda la información necesaria para la gestión integrada del alcance, los costos, los plazos, la calidad, las personas, los aprovisionamientos, las comunicaciones y, por supuesto, los riesgos del
proyecto.  Un plan de proyecto puede ocupar una estantería completa o
tan sólo unas 20 páginas, pero en cualquier caso establece la
referencia completa, fundamental, a partir de la cual el director del
proyecto supervisa, compara, evalúa y corrige, si es necesario, la
marcha del proyecto.

Procesos_centrales_de_planificacin_segn__2Ahora viene lo bueno. Un Gantt es una representación gráfica del cronograma de un Proyecto, sí… Y digo yo, ¿Sabéis cómo construir ese cronograma?  Una
pista: NO se hace directamente sobre el MS Project, introduciendo
números más o menos razonables en la columna de "Duración" de tareas.
  Echad un vistazo a los gráficos que os adjunto.  Para construir el cronograma necesitáis haber establecido previamente una secuencia lógica de actividades – o, lo que es lo mismo, haber construido un diagrama de la red de actividades del proyecto.  Necesitáis, además, una estimación de la duración de las actividades.  Y esto no es suficiente.  Para construir el cronograma necesitáis, por último, una planificación de riesgos asociados al proyecto.

[Permitidme una disgresión.  Tomad nota de que en ningún momento me refiero a "entregas",
sean tangibles o intangibles, cuando hablo del cronograma.  Sed
conscientes de que programamos actividades, no entregas – dicho de otra manera, la columna de "Tareas" del MS
Project se rellena con eso mismo, tareas, es decir, ítems de acción
.
No "Empaquetadora 2B".  Sí "Instalar Empaquetadora 2B".  Por supuesto
que podéis indicar HITOS coincidentes con entregas en el cronograma del
proyecto – un hito, por definición, tiene una duración CERO]

Sigo.  Para llegar a la estimación de la duración de las actividades, necesitáis con carácter previo haber realizado una estimación de las necesidades de recursos de dichas actividades.
Algunas tendrán una duración dependiente de recursos – ej, si asignamos
dos operarios acabaremos en la mitad de tiempo – mientras que otras
serán completamente independientes de los recursos asignados.  También
necesitaréis haber definido previamente cuáles son las actividades a desarrollar en el proyecto.  Esta definición de actividades es un paso previo, además, para el establecimiento de la secuencia de actividades a la que hacía referencia en el párrafo anterior.

Edt_en_la_planificacin_del_proyecto
Y termino.  En la base de la construcción del cronograma o, mejor dicho, de toda la planificación del proyecto, se encuentra la estructura de desglose del trabajo, verdadera columna vertebral del plan del proyecto.  Su construcción es un paso previo necesario para la definición de actividades y la estimación de las necesidades de recursos.
Parte de los documentos descriptivos del proyecto para definir de
manera exhaustiva el alcance del proyecto.  Todo lo que no esté
incluido en la estructura de desglose, está fuera del alcance del
proyecto.

Procesos_centrales_de_planificacin_segn_Y
porque os conozco muy bien – no en balde he dedicado casi diez años a
la formación de profesionales de la gestión de proyectos -, ya os
adelanto que todo este proceso se puede comprimir en unas horas o dilatarse semanas, dependiendo del proyecto, pero en última instancia, el grado de detalle del plan del proyecto lo decide su director, en función de las necesidades de gestión.
Independientemente del tipo de proyecto en el que os vayáis a
involucrar, deberiáis seguir un proceso como el que os he descrito,
pero eso no significa que tengáis que amargaros la existencia.  Sólo
implica que debéis comenzar por definir el alcance, luego las
necesidades de recursos y las actividades, luego los plazos y por
último el plan de proyecto que integra ésta y otras informaciónes
críticas para la gestión, incluyendo los riesgos.

¿Y dónde encaja Cadena Crítica en todo esto?  Pues Cadena Crítica o, como yo prefiero llamarlo, Critical Chain Scheduling / Buffer Management (CCS/BM), es, en su planteamiento original, una metodología para la programación del proyecto – esto es, para la construcción del cronogramay para la gestión posterior de los plazos del proyectos – a través del control de los buffersCCS/BM,
en lo que a la planificación se refiere, comprende las actividades del
proyecto que hemos denominado "estimación de la duración de las
actividades", algo de "planificación de la gestión de riesgos" y la
"construcción del cronograma".  Nada más.  Es decir, que el que
pretenda aplicar Cadena Crítica sin saber lo que es una Estructura de
Desglose del Trabajo o cómo se construye el Diagrama de la Red de
Actividades LO LLEVA CLARO
.  Por no hablar de que estará obviando
decenas de aspectos fundamentales en la gestión de su proyecto, desde
las comunicaciones al desarrollo de su equipo.

En resumen… No se trata de cambiar de software, colegas: se trata de aprender a gestionar un proyecto. Dicho esto, el que siga interesado en cambiar a otra cosa, que pruebe Open Workbench.

NOTA FINAL: Incluiré en la sección de Descargas, en la columna derecha de esta página, la sesión introductoria "Project Management Overview" impartida en el marco del Master de Dirección de Operaciones 2006 del Instituto de Empresa.  Este curso fue mi despedida de la enseñanza en Project Management, así que he pensado que va siendo hora de liberar todo ese material.

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Mario López de Ávila Muñoz

Emprendedor e inversor, mentor, advisor. Profesor asociado del área de Operations and Quantitative Methods de la IE Business School, imparte clases en la escuela desde el año 1996. Fundador de la Agile Entrepreneurship Spain, la comunidad hispano hablante de interesados en las metodologías Lean Startup en Meetup decana en España y una de las más grandes del mundo. Startup NEXT Madrid Lead Facilitator. Lean Startup Machine Madrid Co-founder. Co-director del proyecto España Lean Startup. Co-fundador de UEIA, primera aceleradora de empresas sociales de base tecnológica en el mundo.

  • Muy bueno. Cuantas veces las empresas te preguntan si sabes Rational Rose, olvidandose que la base es UML. Cuantas veces las empresas te preguntan si sabes UML, olvidandose que lo fundamental es el sentido comun…

  • Albert Calvet

    Si se trata de gestión de proyectos el MS Project no es una mala herramienta. Hay otras muchas parecidas y cada uno puede elegir la que le venga mejor.
    El problema es que antes de gestionar un proyecto hay que planificarlo. Y tanto MS Project como ninguna de las herramientas que conozco, han sido diseñadas para eso. Creo que esto es lo que provoca tanta frustración a los profesionales.
    Una cosa es planificar un Proyecto y otra gestionarlo o ejecutarlo. Planificar es la parte más creativa de la dirección de proyectos y es un proceso iterativo. Por eso ninguna herramienta (insisto, que conozco) es adecuada para la planificación.
    AC

  • Isaac

    Muy interesante. Estaría muy interesado en leer ese documento que pensabas colgar en descargas. En nuestra empresa bien nos hace falta la gestión de proyectos de manera razonable…

  • Ángel, no te falta razón en lo que dices y te agradezco la información que aportas. Mira, mi número de asociado en PMI es el 81560, que parecerá muy alto, pero que me acredita una antigüedad nada desdeñable en nuestro país. Por lo que sé, participo en la asociación desde mucho antes que otros miembros más “destacados”. Para que te hagas una idea, en el momento en que me dí de alta ni siquiera había capítulo español operativo como tal y durante muchos años el de Madrid era el único del que oía hablar. Lo cierto es que tampoco he seguido muy de cerca el tema del desarrollo del PMI en nuestro país, entre otras razones porque como muy bien dices ninguno de los equipos directivos del capítulo – salvo tal vez el de José Antonio Puentes en el año 2005 – ha sido especialmente activo y todo lo que he necesitado lo he conseguido directamente de USA… pero siempre he apoyado – también económicamente – la existencia de al menos un “capítulo español” y de ahí mi recomendación.
    Te contaré otra cosa. Durante mucho tiempo albergué la ilusión de que el Instituto de Empresa llegara a un acuerdo con el PMI para convertirse en lo que ahora se llama Global Accreditation Center for Project Management. Cuando finalmente se movió ficha desde el IE, las conversaciones se desarrollaron no con el PMI en USA, como yo hubiera preferido, sino con el Presidente del capítulo español/de Madrid en ese momento. No entraré en detalles, pero el tema no llegó a cuajar, para desgracia de todos los profesionales del PM en nuestro país. Y, a pesar de todo esto, sigo creyendo que los miembros del PMI en España debemos apoyar la creación de capítulos regionales y nacionales, porque creo que un capítulo o capítulos fuertes en nuestro país harían mucho por el impulso de la profesión y – lo digo de corazón – de nuestro país. Mejores Project Managers significa organizaciones más efectivas; organizaciones más efectivas significan un país más productivo. Otro día hablaremos de porqué el Gobierno (socialista, popular, me da igual) debería apostar por la profesionalización del Project Management en nuestro país tanto o más que por la Innovación o el I+D si quiere aumentar nuestra productividad.

  • Excelente artículo, pero permiteme cuestionar una de tus recomendaciones “tendréis que aprender solitos – un buen comienzo sería asociarse al capítulo español del Project Management Institute” puntualizando primero que no es la representación española del PMI sino el capítulo de Madrid pues también hay otros en Valencia y Barcelona como se puede ver aquí http://www.pmi.org/prod/groups/public/documents/info/gmc_chapterlistingemea.asp#P654_10754
    Por otro lado, tras casi un año inscrito en este capítulo de Madrid, mi experiencia no es buena debido a la ausencia de actividades, tan solo una jornada (aquí podéis ver lo que escribí sobre la misma http://legnita.wordpress.com/tag/project-management/pmi/page/2/
    ) y la ausencia de comunicaciones a los socios, canales de comunicación, foros, etc. Por supuesto no voy a renovar mi inscripción a este capítulo aunque sí al PMI cuyo servicio de publicaciones y la relación con los socios es excelente.
    ¡Enhorabuena por tu blog!

  • ¡Chapeau! Mario.

  • Plas, plas,…
    ¡¡por favor, que se lo lean algunos jefes de proyecto!!
    Pero me temo que en las “empresas powerpoint” lo importante son los dibujos…

  • ¿Para qué? Ya tenemos la Wikipedia, no? ;-)

  • Bueno, bueno, ¡vaya comienzo de año!.
    Está claro que este año publicarás el “MLABOK”.

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