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De cómo hacer polvo una empresa con métricas inadecuadas

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Mario López de Ávila Muñoz

Emprendedor e inversor, mentor, advisor. Profesor asociado del área de Operations and Quantitative Methods de la IE Business School, imparte clases en la escuela desde el año 1996. Fundador de la Agile Entrepreneurship Spain, la comunidad hispano hablante de interesados en las metodologías Lean Startup en Meetup decana en España y una de las más grandes del mundo. Startup NEXT Madrid Lead Facilitator. Lean Startup Machine Madrid Co-founder. Co-director del proyecto España Lean Startup. Co-fundador de UEIA, primera aceleradora de empresas sociales de base tecnológica en el mundo.


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Management

De cómo hacer polvo una empresa con métricas inadecuadas

el .

Después de casi media vida dedicada al management en el sentido más amplio del término, he llegado a la conclusión de que buena
parte de los problemas que observamos en las organizaciones se originan
en diseños defectuosos de los sistemas de medición e incentivos
Las
malas métricas alimentan malas decisiones que, a su vez, nos impulsan a
seguir utilizando indicadores inadecuados.
Se trata de un círculo vicioso de
difícil resolución.  Sólo la comprensión clara de la naturaleza sistémica de las organizaciones nos libera de las trampas en las que nosotros mismos nos encerramos.

En el ámbito del management, el propósito de "medir" es doble.  Por un lado, las medidas que establecemos actúan como indicadores de situación, permitiéndonos saber dónde nos encontramos y comparar nuestra posición con respecto del rumbo trazado, poniendo de manifiesto cualquier desviación en el mismo. Pero esta no es la única razón por la que establecemos indicadores en nuestras organizaciones; las medidas también sirven para centrar nuestra atención en lo que los dueños del sistema, o aquellos que hablan por ellos,  consideran importante. De esta forma, cualquier medida introducida, una vez comunicada, afectará en mayor o menor medida al funcionamiento de la organización.  En general, una buena medida desencadenará conductas que redundarán en el beneficio de la organización en su conjunto.  Una mala medida provocará, en el mejor de los casos, ineficiencias en el uso de los recursos.  De ahí la tantas veces citada frase de Goldratt – "Dime cómo me mides – te diré cómo me comporto".  Si me mides de forma ilógica, no te sorprendas por mi comportamiento.   Esto es especialmente cierto si dichas medidas se vinculan a los sistemas de incentivos o recompensa, como ocurre en la mayoría de las empresas.

Veamos un ejemplo.  Una organización multinacional de sector hotelero pretende, como la mayoría de las empresas, aumentar su beneficio operativo mejorando los "ratios de eficiencia" de todas las unidades organizativas simultáneamente.  Establece objetivos ambiciosos para cada departamento, luego vincula el segmento variable de la retribución de su personal a la consecución de dichos objetivos.  Nada que a ninguno de vosotros suene "raro".

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Los objetivos, en sí, son "deseables".  Por ejemplo, se pretende que las teleoperadoras de la Central de Reservas de la compañía atiendan a un mayor número de clientes por unidad de tiempo – es decir, que sean más "eficientes".  En la imagen que acompaña a este párrafo os presento un fragmento de un diagrama de bucles causales que os ayudará a comprender mejor de qué estamos hablando.

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Otro tanto se pretende en las Recepciones de los hoteles, porque las encuestas de satisfacción realizadas a los huéspedes hacen pensar que las esperas en el check-in son más largas, de promedio, de lo que está dispuesto a soportar un porcentaje mayoritario de los mismos.  Este descontento afecta negativamente a la intención de recompra y a los esfuerzos por fidelizar al cliente.  Así pues, también los empleados de recepción deberán esforzarse por ser más "eficientes", tratando de disminuir el tiempo requerido para dar entrada a un nuevo cliente en el hotel.

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Si habéis estudiado las diapositivas adjuntas, empezaréis a haceros una idea de lo que está ocurriendo.  Ni las teleoperadoras ni los recepcionistas pueden influir en gran medida sobre la variable por la que se les mide – el "ratio de eficiencia" que describe el objetivo, lo que se pretende mejorar.  Por ejemplo, en lo referente al tiempo medio de duración de una llamada, amén de otros factores, el elemento que en mayor medida afecta a su valor parece ser el de la "Cantidad de información requerida para completar la reserva" [Ver diapositiva adjunta].  A su vez, la cantidad de información requerida para completar la reserva depende, fundamentalmente, del "Número de opciones o alternativas diferentes que deben manejarse u ofrecerse al cliente: tarifas, tipos de habitaciones", por un lado, y de la "Información mínima de reserva" requerida para poder grabarla en el sistema informático.

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Definida de esta manera la situación, ¿Cómo podemos reducir el tiempo medio de llamada?  Podemos reducir el número de opciones disponibles para el cliente, pero eso no depende de la Central de Reservas, sino del Departamento Comercial, que tiene sus propias razones para mantener un número elevado de ofertas, descuentos, configuraciones de reserva, etc.  Por otro lado, si dispusiéramos de la información mínima de reserva – o al menos de parte de ella – incluso antes de comenzar con el proceso – por ejemplo, en el caso de los clientes fidelizados, a través del programa de puntos de la cadena -, el tiempo necesario para completar los formularios sería menor.  Sin embargo, esto tampoco está al alcance de la teleoperadora. ¿Qué les queda?  Sólo una opción: cumplimentar los campos obligatorios, a los que le fuerza la aplicación de gestión, y dejar el resto de los campos en blanco, trasladando la recogida del resto de la información al momento del check-in.  Que es de hecho lo que ocurría en el momento en que la empresa nos contrató.

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Por otro lado, el "Tiempo medio de duración del check-in" es también influido por diversos factores, aunque en mayor medida por la "Cantidad de información que es necesario solicitar al cliente a su llegada al hotel", que a su vez depende de "La información necesaria para asignar una habitación que no haya sido obtenida durante la reserva".  Como véis, la tragedia está servida, porque la única forma que tiene el recepcionista de acelerar el proceso es trasladando la recogida de datos requeridos al check-in al momento de la reserva, lo que nos lleva directamente a un conflicto.

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Con el fin de "Mejorar los resultados operativos de la empresa", la Dirección considera necesario "Acortar el tiempo de ciclo de la reserva", porque de esa manera se atenderán más clientes por unidad de tiempo, se cerrarán más reservas y, en definitiva, a la larga aumentarán los ingresos.  Otros supuestos son necesarios para que el razonamiento anterior sea consistente, pero no voy a extenderme más en este punto.  Si continuamos leyendo la nube, para "Acortar el tiempo de ciclo de reserva" la opción evidente para la teleoperadora es "Trasladar la recogida de datos a Recepción".  Por otro lado, para "Mejorar los resultados operativos de la empresa", la Dirección considera necesario "Acortar el tiempo de ciclo del check-in", entre otras cosas porque un cliente insatisfecho fácilmente no repetirá, con lo que su "vida útil" se acorta drásticamente, limitando el total de ingresos que a lo largo de los años puede reportar a la empresa.  Ahora bien, para "Acortar el tiempo de ciclo del check-in" los recepcionistas no ven otra opción que "Trasladar la recogida de datos a Reservas".  Por un lado, debo trasladar esa recogida a Recepción; por otro lado, a Reservas.  O mejoro un parámetro, o mejoro el otro.

Podríamos estudiar el conflicto existente entre Central de Reservas y Comercial o entre Recepción y  Pisos, etc, pero no nos aportarían gran cosa.  El intento de conseguir una mejora global a través de la mejora de todos los componentes locales provoca la aparición de conflictos en toda la organización, que son articulados a través de las métricas y recompensas asociadas a los objetivos perseguidos.

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Mario López de Ávila Muñoz

Emprendedor e inversor, mentor, advisor. Profesor asociado del área de Operations and Quantitative Methods de la IE Business School, imparte clases en la escuela desde el año 1996. Fundador de la Agile Entrepreneurship Spain, la comunidad hispano hablante de interesados en las metodologías Lean Startup en Meetup decana en España y una de las más grandes del mundo. Startup NEXT Madrid Lead Facilitator. Lean Startup Machine Madrid Co-founder. Co-director del proyecto España Lean Startup. Co-fundador de UEIA, primera aceleradora de empresas sociales de base tecnológica en el mundo.

  • Lucas quería añadir a la respuesta de Telémaco que discrepo – con todo respeto – contigo en un par de detalles semánticos.
    En mi humilde opinión, Las métricas se convierten en INFORMACIÓN cuando responden a una pregunta. 100 kgs es simplemente un DATO si lo ofrezco descontextualizado e información si lo presento como respuesta a la pregunta “¿Cuánto pesas?”.
    Las métricas sí pueden ser INADECUADAS, en el sentido de que no son las adecuadas a las necesidades de la organización. Si una métrica responde a una pregunta que no es relevante para la organización, no es información, es sólo un dato… que te despista, te hace perder el tiempo, malgastar recursos y te lleva a donde no quieres ir.
    En cuanto al resto, me sumo a la respuesta de Telémaco :-)

  • Lucas, en mi opinión hacer medidas si que implica comportamientos de forma automática. Porque focalizan la atención como explica muy claramente Mario.
    Tienes razón en que en realidad no son las medidas en si, pues también es importante tener en cuenta quién las ha solicitado.
    Pero si la dirección de una empresa decide tomar unas medidas concretas, todo el mundo entiende que la dirección tiene interés en los resultados de dichas medidas. Por ello todo el que tenga interés en ser bien valorado por la dirección de la empresa cambiará su comportamiento automáticamente “para sacar buena nota” (obviamente a costa de las variables y aspectos no medidos).
    Por eso hacer las medias adecuadas no es malo, de hecho es la herramienta de gestión más poderosa que existe, pero medir lo superfluo si que puede hacer daño y ser muy contraproducente.

  • Excelente artículo.
    Considero que las metricas nunca son inadecuadas, sino que lo que puede ser inadecuado es el uso de las mismas. Las métricas sólo son información, y la información no es nunca mala, lo que pasa es que hay que entender cómo se ha obtenido y darle aplicaciones que ayuden a mejorar las operaciones. Tengo la sensación de que se tiende a demonizar a los indicadores, como si su cálculo implicara inmediatamente algún tipo de comportamientos automáticos.
    En el caso del hotel, lo malo no es conocer el tiempo medio de formalización de una reserva y el tiempo medio de check-in (esto es sólo información que te servirá para entender mejor el problema), sino tal vez no haber definido bien los procesos, asignando claramente los datos que debe registrar la central de reservas y los datos que debe registar la recepción.

  • T, esa es, sin duda, la “pregunta retórica” más “retórica” que se ha hecho nunca ;-) Conoces tan bien como yo la respuesta!

  • Totalmente de acuerdo. Pero ya sabes que la gente suele dar argumentos emocionales antes que racionales.
    Estoy de acuerdo contigo en que la gran CAUSA de la mayoría de los problemas en las organizaciones es el uso de medidas e indicadores incorrectos.
    Al fin y al cabo la organización es un sistema. Y las medidas que se toman para gestionar es sistema son la realimentación del mismo, son las que lo mantienen estable y provocan que se resista a cambiar. ¿Pero como se puede mejorar sin cambiar nada?.

  • De chapa nada querido, es muy bueno. Ilustra muy bien, no solo lo de las métricas, sino que los procesos de las compañías no pueden ser analizados ni medidos ni “optimizados” (ya lo se – es una horrible palabra) de forma aislada.
    Me ha dado muy buenas ideas para un proyecto que estoy empezando justo ahora y en el sector …

  • Gracias, T. Creo que eres el único que soporta estas chapas con entusiasmo ;-)
    Con respecto de tu comentario, estoy seguro de que opinarás, como yo, que este tipo de situaciones no son malas porque provoquen stress – que también, qué carajo -, sino porque son como torpedos a la línea de resultados. Los esfuerzos de una unidad organizativa por conseguir “sus” objetivos sabotean o ponen en peligro los esfuerzos realizados por otras. Si de algo son síntoma, es de mala gestión.

  • Vaya nivel!. Excelentemente explicado.
    Por desgracia todo el mundo tiene asumido esos conflictos, en cierta manera es adicto a ellos y si intentas “evaporarlos” piensan algo así como: “Ah, ¿es que no sabes trabajar bajo presión?. No estás adaptado a la vida moderna”.

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