nodos en la Red

Empowerment [Instrucciones claras] (y III)

user

Mario López de Ávila Muñoz

Emprendedor e inversor, mentor, advisor. Profesor asociado del área de Operations and Quantitative Methods de la IE Business School, imparte clases en la escuela desde el año 1996. Fundador de la Agile Entrepreneurship Spain, la comunidad hispano hablante de interesados en las metodologías Lean Startup en Meetup decana en España y una de las más grandes del mundo. Startup NEXT Madrid Lead Facilitator. Lean Startup Machine Madrid Co-founder. Co-director del proyecto España Lean Startup. Co-fundador de UEIA, primera aceleradora de empresas sociales de base tecnológica en el mundo.


LATEST POSTS

Let’s talk about Profit Models [I]: introducing Wei-Zhu Profit Model Matrix 06th April, 2015

#LEAN ELEPHANTS True Lean Intrapreneurs 23rd July, 2014

Theory of Constraints

Empowerment [Instrucciones claras] (y III)

el .

Termino con ésta la trilogía dedicada a las reflexiones del Dr. Goldratt sobre el "empowerment" en nuestras organizaciones.  Recordaréis que hablábamos en entradas anteriores sobre los principales obstáculos identificados por el Dr. Goldratt para la adopción efectiva de una cultura de empowerment.

El primero de ellos deriva de los conflictos que surjen como consecuencia de los desajustes existentes entre la responsabilidad de los individuos y su autoridad. Alcanzábamos una mejor comprensión de esos desajustes mediante las Nubes de Evaporación, que además nos servían para encontrar soluciones dirigidas a la raíz del conflicto.

El segundo obstáculo identificado por el Dr. Goldratt es nuestra falta de habilidad a la hora de dar instrucciones a las personas a nuestro cargo.  El aspecto clave, nos decía el autor, es que a la hora de solicitar a alguien que haga algo, debemos dejar claro a nuestro interlocutor no sólo lo que debe hacer, sino también el POR QUÉ debe hacerlo.

La mayoría de nosotros, nos dice el Dr. Goldratt, no es consciente
de que este "POR QUÉ" tiene más de un componente – en realidad, podemos
distinguir tres componentes o tres "por qués".  En primer lugar, tenemos que explicar por qué es necesaria esa acción.  En segundo lugar, debemos explicar cuál es el objetivo último que se persigue con ella.
Por último – y esta puede ser la parte más difícil de verbalizar, pero
también es la más crítica – hay que ser capaz de explicar por qué creemos que la acción solicitada conseguirá el objetivo perseguido.
Sólo cuando somos capaces de explicar la necesidad de esa acción
concreta, el objetivo que perseguimos y los supuestos en los que nos
basamos para creer que la acción será efectiva, estamos en condiciones
de proporcionar instrucciones claras.  Repito: necesidad, objetivo, supuestos.

Mi oftalmólogo me recomienda el uso de gafas
de sol en exteriores.  Las gafas son necesarias para bloquear la
radiación ultravioleta antes de que llegue a mis ojos.  El objetivo que
persigue es evitar la aparición de una enfermedad degenerativa grave,
que deriva en ceguera.  Los supuestos que hace son los siguientes: es
posible que haya un componente genético en esta enfermedad; hay
antecedentes cercanos en mi familia; parece ser que determinados
agentes físicos, como la luz UV, actúan como desencadenantes del
proceso; las buenas gafas de sol previenen del contacto directo de los
ojos con la radiación UV en exteriores.  ¿Intrucción clara? Clarísima.
Tendriáis que ver mis nuevas gafas de sol, qué chulas son!!

Si creéis que estáis haciendo un buen trabajo dando instrucciones,
haced una comprobación rápida.  Recordad la última vez que dísteis
instrucciones a alguien de vuestro equipo o, si trabajáis en una
organización que dispone de un sistema de calidad documentado, analizad
cualquier procedimiento que utilicen las personas a vuestro cargo
habitualmente.  Tanto en un caso como en otro, probablemente
encontraréis que cuando una persona debe realizar una tarea,
dispone de una descripción bastante completa de lo que debería hacerse
y/o de cómo hacerlo, pero es prácticamente seguro que los "por qués"
brillarán por su ausencia
.  Sí, tal vez hayan documentado el
objetivo del procedimiento o la necesidad del mismo, pero difícilmente
habrán explicitado los "por qués" para todas y cada una de las acciones
requeridas.

¿Qué tiene todo esto que ver con el "empowerment"?  Parafraseando a Jorge Wagensberg,
me atrevería a decir que la razón por la que es importante proporcionar
las instrucciones como nos propone el Dr. Goldratt está en que "a más POR QUÉ, menos CÓMO"Cuanto
más detalle proporcionas sobre el CÓMO hacer las cosas, menos margen de
maniobra estás dejando a la persona a la hora de hacer su tarea
.  Menos "empowerment". De hecho, estás microgestionando.  Sin embargo, si dejas muy claros los "por qués" de los que hemos hablado hace un momento – necesidad de la acción solicitada, objetivo último perseguido, supuestos en los que me baso para creer que la acción será efectiva -, la persona es libre de decidir cómo actuar siempre que nos proporcione los resultados buscados. 

Por lo general sólo explicamos los "por qués" cuando la persona a la
que se le ha dado una instrucción ha cometido un error.  No es de
extrañar que el aprendizaje de las tareas "on the job" lleve
tanto tiempo.  Nos falta entrenamiento, nos falta el hábito de explicar
los "por qués".  La buena noticia es que, como cualquier otro hábito,
puede ser adoptado… con práctica.  El Dr. Goldratt nos recomienda que
escojamos un procedimiento de nuestra empresa y que intentemos
responder para cada paso, los tres "por qués" de los que hemos hablado
en esta entrada.  Entre paso y paso – me váis a odiar – deberiáis
introducir un cuarto – y último – "por qué": porque el primer paso debe
preceder al siguiente.

Arbol_de_transicin
La Teoría de las Limitaciones dispone de una herramienta que te ayuda a
trabajar de esta manera.  No he hablado de ella hasta ahora, pero mis
alumnos de los cursos de Procesos de Razonamiento la conocen bien.  Se
trata del Árbol de Transición.  En clase hemos hecho prácticas, generando Árboles de Transición a partir de diagramas de flujo funcionales.  Los nuevos documentos pueden reducir el tiempo necesario para aprender a ejecutar correctamente la tarea en un 90%.  Volveremos sobre este tema en otra ocasión.

profile

Mario López de Ávila Muñoz

Emprendedor e inversor, mentor, advisor. Profesor asociado del área de Operations and Quantitative Methods de la IE Business School, imparte clases en la escuela desde el año 1996. Fundador de la Agile Entrepreneurship Spain, la comunidad hispano hablante de interesados en las metodologías Lean Startup en Meetup decana en España y una de las más grandes del mundo. Startup NEXT Madrid Lead Facilitator. Lean Startup Machine Madrid Co-founder. Co-director del proyecto España Lean Startup. Co-fundador de UEIA, primera aceleradora de empresas sociales de base tecnológica en el mundo.

  • Uberum, creo que nos hemos entendido perfectamente. Y ¡por favor!! No te disculpes por ser ‘sólo’ un ingeniero, hombre!! :-)

  • Una matizacion para evitar malentendidos ya que me muestro muy vehemente con mis explicaciones, no tengo funciones de manager, aunque tengo que liderar equipos muy “heterogeneos” de tanto en tanto, pero no quiero dar la impresion de ser un gerente o ejecutivo.. estoy mas cerca del ingeniero raso al que le obligan a hacer power points de vez en cuando ;-)

  • Como tu bien dices el nivel de detalle es el quid de la cuestion, exponer el objetivo es, mas que nada , obligado (no hay discusion en ese punto y es terrible tener a gente sin saber cual es el rumbo) pero el “porque es necesaria” y “por que creemos que es lo correcto” son muy matizables y dependeran muy mucho del contexto y , sobre todo, QUE TIPO DE PERSONAS forman tu equipo. no todo el mundo desea estar informado de los detalles, hay mucha gente que resulta bastante competente en su labor pero a la que se le puede abrumar facilmente con detalles.
    Es mas, hasta diria que la nacionalidad de las personas (mas bien la cultura de trabajo) deberia tenerse en cuenta a la hora de gestionar ese grado de aperturismo, hay quien lo podria interpretar como falta de liderazgo (tipico en paises mediterraneos)
    Esa es mi experiencia ;-) (hasta el momento)

  • Uberum, gracias por tu comentario.
    Estoy de acuerdo con parte de lo que dices; ante todo, hay que actuar con sentido común. Si tenemos evidencias satisfactorias de que tal grado de detalle no es necesario, podríamos obviar la explicación al completo sin demasiado peligro. Y es evidente que tal grado de detalle sólo sería necesario en la primera o primeras ocasiones en las que se proporciona la instrucción. En lo que no coincido contigo es que en explicar por qué queremos hacer las cosas aborte la innovación – de hecho, mi experiencia me dice todo lo contrario. En más de una ocasión, al explicarle a alguien del equipo qué pretendía conseguir (objetivo) al pedirle que hiciera algo de una manera determinada, esa persona me ha hecho ver que existían formas mejores de conseguir el objetivo en las que – y esto es importante – hasta ese momento, no se nos habían ocurrido A NINGUNO DE LOS DOS. Pero no tienes por qué creerme – haz la prueba!

  • A mi me gustaria añadir alguna matizacion. Como descripcion “academica” resulta interesante e inspiradora, pero…no siempre es estrategica ni tacticamente deseable explicar todos los motivos en todas las situaciones, podemos correr el riesgo de saturar a aquellos que debemos guiar, podemos incluso hacerles perder el norte de lo que queremos conseguir, o muchisimo peor, marcarles un camino tan claro a seguir que pocos innovaran y se aventuraran con alternativas, matando precisamente la idea de “empowerment” que yo considero correcta (incentivar la diligencia de las personas mas alla de los procedimientos escritos )

  • ¿Te preguntas por qué el sentido común no se aplica de forma masiva? ;-) jeje, ya, ya, que te he entendido.
    Lo de que me ibáis a odiar es por lo de que “como no es bastante con tres “por qués”, el tío nos viene ahora con un cuarto”. El cuarto “por qué” es necesario si vuestra instrucción se desglosa en una serie de pasos (=acciones). Para explicar una acción, basta con los 3 primeros “por qués”, pero si quieres introducir una acción después de otra, tienes que explicar también porqué una debe ir antes de otra. La respuesta es que una acción debe ir antes de otra porque:
    a) Crea las condiciones necesarias para que la siguiente acción sea posible (ej: primero amontono leña, después añado pastillas de combustible, después prendo fuego – las dos primeras acciones crean las condiciones adecuadas para desarrollar la tercera de forma efectiva)
    b) Previene la aparición de efectos indeseados como consecuencia de la ejecución de la segunda acción (Ej: antes de añadir el ácido a la solución, por si las flies, me pongo las gafas protectoras).
    El cuarto por qué caerá en alguno de esos dos tipos.
    Telémaco, gracias por tus comentarios :-)

  • Es increíble el sentido común que tiene este hombre, parece tan sencillo y evidente que no se entiende porqué no se aplica de forma masiva.
    Pero hay una cosa que no he entendido bien tu post: ¿Cual es el 4º “porqué”? (ese por el que te tenemos que odiar).

View Comments (7) ...