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Proteger la máquina [zero]

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Mario López de Ávila Muñoz

Emprendedor e inversor, mentor, advisor. Profesor asociado del área de Operations and Quantitative Methods de la IE Business School, imparte clases en la escuela desde el año 1996. Fundador de la Agile Entrepreneurship Spain, la comunidad hispano hablante de interesados en las metodologías Lean Startup en Meetup decana en España y una de las más grandes del mundo. Startup NEXT Madrid Lead Facilitator. Lean Startup Machine Madrid Co-founder. Co-director del proyecto España Lean Startup. Co-fundador de UEIA, primera aceleradora de empresas sociales de base tecnológica en el mundo.


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Management

Proteger la máquina [zero]

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Hace unos días, con motivo de la publicación de un nuevo trabajo de investigación de Eric Wolstenholme en la Systems Dynamics Review, os hablaba en estas mismas páginas de la tendencia de muchos managers a exprimir la máquina organizativa mucho más allá de los límites de funcionamiento para los que ha sido diseñada o, más sencillamente, de su capacidad real.  El tema me interesa mucho y me gustaría explorarlo "en voz alta", desde estas páginas.  Para ello os propongo un ejercicio.

Imaginad una situación como la descrita por Wolstenholme et al en el artículo que os he citado [ya, ya sé que no lo habéis leído, pero no os preocupéis por eso ahora, no es relevante, de veras],
en la que el o los propietarios de la organización o, en su defecto,
sus representantes – consejeros, directivos, demás fauna – son, por la
razón que quiera que sea, la principal fuente de perturbación de la
máquina organizativa.  No son las fluctuaciones de la demanda, ni las
interdependencias que trasladan las variaciones en la cadena de
suministro hasta la misma puerta de la empresa, sino sus propietarios
y/o managers, en virtud de la aplicación de un catálogo de ‘peores prácticas de gestión’ de morir de espanto
[que, por lo demás, están pero que muy difundidas],
las que ‘estresan’ el sistema.  Imaginad que las perturbaciones
provocadas hacen imposible, hoy por hoy, en esta organización
hipotética, implantar de manera efectiva procedimientos normalizados de
trabajo.  Imaginad un montón de problemas asociados al estrés
organizativo. Imaginad esa máquina organizativa ‘gripada’.

Vamos a intentar dar alguna respuesta a esta situación en los siguientes posts.
Quiero encontrar, más que una solución, "direcciones" en las que buscar
dicha solución.  Para hacerlo más entretenido – para mí -, voy a
intentar encontrar pistas a partir del empleo de las 76 Soluciones Estándar de TRIZ.
Os adelanto que no tengo ni idea de si encontraré algo que sirva.  De
momento lo que sí vamos a hacer es olvidarnos de la solución ‘facilona’
– léase ‘exigir del o los propietarios o managers un cambio de comportamiento’.  No me obliguéis a citar a Hamel ["¿Cuántas revoluciones conocéis que se hayan iniciado desde ‘arriba’?"]. Pues eso.

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Mario López de Ávila Muñoz

Emprendedor e inversor, mentor, advisor. Profesor asociado del área de Operations and Quantitative Methods de la IE Business School, imparte clases en la escuela desde el año 1996. Fundador de la Agile Entrepreneurship Spain, la comunidad hispano hablante de interesados en las metodologías Lean Startup en Meetup decana en España y una de las más grandes del mundo. Startup NEXT Madrid Lead Facilitator. Lean Startup Machine Madrid Co-founder. Co-director del proyecto España Lean Startup. Co-fundador de UEIA, primera aceleradora de empresas sociales de base tecnológica en el mundo.

  • Gracias, Marcos… una observación muy aguda :-)

  • Un staff es un departamento que se pone un nivel por encima del que no funciona y que depende directamente del responsable del área.
    Se empieza a fomentar la competición sana entre el staff y el departamento afectado de la mala gestión. Cuando está maduro el staff y tiene recorrido suficiente absorbe el contenido del área enferma y lo gestiona de forma completa.
    El responsable del departamento que no funciona es convenientemente ascendido al siguiente nivel.

  • SM, gracias por la sugerencia. De hecho, la he recogido en mi último post.
    Marcos, tienes que explicarme mejor lo de los departamentos staff fagocitadores de quistes organizativos.

  • Está bien eso de doblar las jerarquías pero creo que es necesario además hacerles un nudo para que se puedan comunicar otros niveles de otrás áreas.
    Me ha encantado eso de “Morir de espanto” porque me esperaba algo más del tipo: “Morir de fracaso” que la verdad no aporta mucho.
    Estos problemas se suplen con departamentos staff que acaban fagocitando y devorando esos quistes organizativos.
    Los responsables pasan de nivel, como los pokemon o como el corcho en el agua, suben a flote.

  • Dependiendo de la estructura de la empresa se podría “aplanar” torciendo las líneas de mando hasta su máxima resistencia, de forma de eliminar la mayor cantidad posible de niveles y por ende de “jefes”, proporcionando a los líderes naturales (sin rango) una oportunidad de desarrollar su iniciativa dentro de un marco más participativo y horizontal.

  • eKaizen, “ahí le has da’o”. Precisamente de eso se trata… A ver si tengo un momento para sentar me a escribir y exploramos las otras alternativas, que las hay. Algunas no llevarán a ningún sitio, otras llevarán a situaciones aún peores (naaahhh) y algunas otras… ¿Quién sabe? :-)

  • Por más vueltas que le doy al supuesto no salgo de lo mismo: si hay un elemento que perturba el sistema, generando anomalías. Se hace necesario eliminar o reconducir esa fuente de anomalías. ¿Pero cómo hacerlo cuando el propio culpable es el jefe?.
    Lo único que se me ocurre es un ascenso. Para alejarle más del sistema productivo y que así no pueda perturbarlo.
    La verdad es que no estoy satisfecho con la respuesta que he dado; espero que aporteis otras mucho mejores.
    Saludos

  • He intentado, soportar mis iniciativas en el trabajo, documentándolas con la normativa legal y unas veces ha funcionado y otras no.
    Lo que si ha funcionado es la inspección de la autoridad, del cliente, o del seguro, cuando ha llegado, que claro, no siempre llega en el momento adecuado.
    Estaré pendiente de los comentarios.
    ¡Salud!

  • No es muy difícil de imaginar, sólo hay que mirar alrededor. :(
    Esperamos ansiosos las soluciones al problema.

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