nodos en la Red

Proteger la máquina [second and last… por ahora]

user

Mario López de Ávila Muñoz

Emprendedor e inversor, mentor, advisor. Profesor asociado del área de Operations and Quantitative Methods de la IE Business School, imparte clases en la escuela desde el año 1996. Fundador de la Agile Entrepreneurship Spain, la comunidad hispano hablante de interesados en las metodologías Lean Startup en Meetup decana en España y una de las más grandes del mundo. Startup NEXT Madrid Lead Facilitator. Lean Startup Machine Madrid Co-founder. Co-director del proyecto España Lean Startup. Co-fundador de UEIA, primera aceleradora de empresas sociales de base tecnológica en el mundo.


LATEST POSTS

Let’s talk about Profit Models [I]: introducing Wei-Zhu Profit Model Matrix 06th April, 2015

#LEAN ELEPHANTS True Lean Intrapreneurs 23rd July, 2014

Management

Proteger la máquina [second and last… por ahora]

el .

[En vista de que no puedo continuar esta serie de entradas sobre el tópico "proteger la máquina" al ritmo que quisiera, voy a cerrarla provisionalmente con este post]

En principio, todo se reduciría a establecer un "compás" en la entrada de peticiones a "fábrica".  En primer lugar, tomaríamos medidas para acabar con esa sangría de la productividad que es la multitarea mala.  A continuación, adoptaríamos medidas para regular el flujo de órdenes de acuerdo con la capacidad del recurso limitante (a.k.a. ‘cuello de botella’) y estableceríamos protecciones [buffers] allá donde más se necesitasen, es decir: justo antes de ‘tocar’ al cliente, para garantizar el cumplimiento de la fecha de entrega; justo antes de la limitación, para garantizar que siempre esté al 100% de ocupación y en algún otro sitio, dependiendo para empezar de si trabajamos en un entorno de proyectos o más bien en un entorno de producción.  Si la demanda supera con creces la capacidad del recurso limitante, entonces habría que romper la limitaciónSería el momento de aplicar TRIZ, Six Sigma, BPR, Lean… whatever. Atentos al traslado del cuello de botella a otro elemento del sistema.

El problema, empiezo a pensar, es que no
hay mecanismo regulador capaz de controlar la ansiedad y/o la codicia
de los propietarios y/o managers de algunos sistemas organizativos
.
La incapacidad para lidiar con mi angustia existencial puede estar
detrás del 80% de los efectos indeseados observados en mi empresa,
especialmente si tengo un control absoluto sobre ella.  Puedo
(de)mostrarlo vía Árbol de la Realidad Actual con claridad cristalina.

Si este es el caso, os encontraréis volviendo una y otra vez a la solución que descartamos a priori.  Hay que hacer lo que sea para conseguir que el propietario del sistema cambie su comportamiento.  Ese
cambio sólo tendría probabilidades de éxito si somos capaces de cambiar
o influir en las percepciones que impulsan dicho comportamiento
.  Por ejemplo, podríamos construir un modelo con Dinámica de Sistemas de la organización para hacer ver al propietario del sistema, mediante simulaciones,
cómo el cambiar unas pocas políticas reportaría grandes mejoras en
términos de cumplimiento de plazos, mejora del circulante o del
beneficio operativo.

Si tropezáis con un escéptico de las simulaciones, podríamos sugerir como alternativa la adopción temporal, a manera de "piloto"
de una serie de prácticas y establecer mecanismos de feedback para
hacer patentes las mejoras conseguidas con el tiempo.   Un consejo: necesitáis una referencia con respecto de la cual medir los progresos que sin duda conllevará vuestra intervención.
Primero, determinemos qué se va a utilizar como ‘grupo de control’ (ej,
una delegación, o un servicio o departamento "aislado", una cuenta de
cliente, etc).  Y sí, es en este momento cuando todo eso que aprendimos
en la carrera sobre Diseño de Experimentos demuestra su utilidad.

Con todo, en algún caso no tendréis oportunidad de hacer nada de
esto, ni siquiera de presentar una simulación – construir un modelo SD
lleva tiempo, por mucha práctica que tengas.  Hay individuos que son
incapaces de diferir en el tiempo la satisfacción de sus demandas.
¿Recordáis el Test del Caramelo que se hace a los niños de 4
años?  Los individuos de los que hablo son los niños que se comen el
caramelo y además amenazan al administrador del test con una demanda
por acoso sexual si no les entregan el resto de la bolsa.  Lo quieren
todo y lo quieren YA.  Es muy difícil conseguir cambios positivos y
duraderos en organizaciones gestionadas sobre esta base.

Así, aunque sea políticamente incorrecto
decirlo, a veces hay que reconocer que sí, que el problema de la
organización ES una persona en concreto
.  Sí, podríamos formular el problema como una contradicción inherentela persona debe estar y, AL MISMO TIEMPO, no debe estar presente en el sistema -, que trataríamos de resolver con el principio de Separación (TRIZ), en combinación con algún otro de los Principios Inventivos [no digáis que no doy pistas].  Seguramente se nos acabaría ocurriendo algo.  Pero será otro día.

profile

Mario López de Ávila Muñoz

Emprendedor e inversor, mentor, advisor. Profesor asociado del área de Operations and Quantitative Methods de la IE Business School, imparte clases en la escuela desde el año 1996. Fundador de la Agile Entrepreneurship Spain, la comunidad hispano hablante de interesados en las metodologías Lean Startup en Meetup decana en España y una de las más grandes del mundo. Startup NEXT Madrid Lead Facilitator. Lean Startup Machine Madrid Co-founder. Co-director del proyecto España Lean Startup. Co-fundador de UEIA, primera aceleradora de empresas sociales de base tecnológica en el mundo.

  • jeje gracias por tu comentario, Telémaco :-)
    La cita de Schopenhauer es oportuna, no sólo para el post, sino para mí “profersonalmente”. Recientemente mantuve un debate con ilustres pensadores USA sobre si es posible cambiar una organización sólo “razonando” el cambio. La conclusión general es que NO se puede. El “retador” en el debate utilizaba este hecho como argumento para atacar la utilidad de los Procesos de Razonamiento de Goldratt. Sin embargo, como se demostró, su razonamiento no era correcto (y por ello no convenció), puesto que si bien es cierto que la lógica por sí sola no es suficiente, cuando se trata de hacer bien las cosas, sí que es necesaria. O al menos eso creo yo.
    Nos vemos pronto, Telémaco, y en tu tierra :-)

  • Yo también estoy pesimista.
    La incapacidad para lidiar con mi angustia existencial está detrás del 80% de los efectos indeseados observados en mi vida, especialmente si no tengo control en absoluto sobre ella. ;)
    Pero quizá formulando el problema como una contradicción inherente, podamos buscar recursivamente ;) entre el pesimismo la salida del mismo:
    “Hence the uselessness of logic: no one ever convinced anybody by logic; and even logicians use logic only as a source of income. To convince a man, you must appeal to his self-interest, his desires, his will.” A. Schopenhauer.
    Quizá si, por mucho que nos repugne, reconocemos la verdad que hay detrás de esto encontremos el camino. ¡A veces para encontrar la luz hay que dirigirse hacia la oscuridad! y no quedarse atrapado en objetivos locales ;)

  • Gracias por tu comentario, Isaac.
    Has dado en el clavo con el tema de la confianza. He escrito algo sobre el tema hace tiempo y creo que volveré a tocarlo muy pronto, porque la (re)lectura que estoy haciendo del último libro de Dettmer me ha devuelto el concepto de “einheit”, que podríamos traducir como “confianza mutua” y que es uno de los principios del blitzkrieg que dió a conocer John Boyd.

  • Isaac

    Hola Mario.
    Mi nombre es Isaac y soy un Ingeniero en Organización Industrial de 28 años.
    Aunque es la primera vez que escribo en tu Blog, debo reconocer que lo leo con bastante asiduidad desde que trabajaba en una consultora y “mataba” mi tiempo en la lectura de tus interesantes entradas. Actualmente estoy como empleado en una empresa de Ingeniería destinado en Arabia Saudita.
    Aunque el caso que defines tenga poco que ver con lo que te voy a comentar, he querido extrapolarlo a mi “equipo” de trabajo al considerarlo también como una organización tal como puede ser una empresa.
    Sin duda, bajo mi punto de vista, el bajo rendimiento experimentado en mi “equipo” en este difícil país, se debe principalmente a una causa:
    – La falta de un líder que optimice actividades y que cree un ambiente propicio para el desempeño de nuestras actividades laborales.
    Comento esto, porque las soluciones que propones en tu caso podría extrapolarlas a mi situación. Sin embargo, creo que existe un factor clave, que aunque estoy seguro que ya lo has tenido en cuenta, no lo has mencionado:
    – Poseer la confianza del líder/propietario para proponer los cambios necesarios.
    En mi opinión, este sería el primer paso para acometer los cambios requeridos. Porque como dice el dicho: “No hay peor sordo que el que no quiere oir”.
    Agradezco el tiempo dedicado y felicitaciones de nuevo por tu Blog.
    Atentamente,
    Isaac

View Comments (4) ...