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Las nubes de elBulli

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Mario López de Ávila Muñoz

Emprendedor e inversor, mentor, advisor. Profesor asociado del área de Operations and Quantitative Methods de la IE Business School, imparte clases en la escuela desde el año 1996. Fundador de la Agile Entrepreneurship Spain, la comunidad hispano hablante de interesados en las metodologías Lean Startup en Meetup decana en España y una de las más grandes del mundo. Startup NEXT Madrid Lead Facilitator. Lean Startup Machine Madrid Co-founder. Co-director del proyecto España Lean Startup. Co-fundador de UEIA, primera aceleradora de empresas sociales de base tecnológica en el mundo.


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Las nubes de elBulli

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Sólo por ejercitar un poquito [más] las neuronas, ¿Por dónde empezamos a meterle mano a este escurridizo problema de elBulli?  Bueno, en primer lugar, podríamos comenzar preguntándonos si de verdad es un problema y, de serlo, para quién lo es.  La incapacidad de dar respuesta a una demanda equivalente a 2.000.000 de peticiones de reserva al año, ¿es un problema?  Tengo la sensación de que para Adriá es más que nada un inconveniente, pero un inconveniente asumido y, en cierta forma, elegido.  Desde luego, algo con lo que puede vivir.

[Autor de la foto: loremipsum
Distribuida con licencia CC Attribution Noncommercial Nonderivativeworks]

No parece que elBulli vaya a morir de éxito, porque las políticas operativas adoptadas por Adriá [no se dan comidas, no se hacen más turnos, no se amplían instalaciones y, especialmente, no se abre más de seis meses al año] están pensadas precisamente para evitar ese extremo.  elBulli no morirá de éxito, porque todo el sistema funciona al ritmo que marca su limitación.  No se asume más de lo que se puede masticar, si me permitís el chiste fácil.  Por cierto, ¿Cuál diriáis que es la limitación? ¿Dónde está el cuello de botella de elBulli? A primera vista, parecería que en el local, en el número de plazas disponibles.  Por mi parte, tiendo a pensar que el verdadero cuello de botella es el proceso de desarrollo de nuevos productos.  Volveré sobre esto más adelante [si es que no se me olvida].

Dicho esto, vuelvo al principio: ¿hay algún problema en esta situación?  Bueno, vamos a decir que aunque no tengo muy claro que lo haya desde la perspectiva de Adriá, que después de todo es el [co]propietario del sistema, definitivamente sí que lo hay para el 1.992.000 personas que se queda en puertas año tras año.  ¿Qué esperanza podemos dar a estos paladares insatisfechos? Eh… pues…

ElBulli
Como consultor, una de las primeras cosas que suelo hacer cuando me pongo a pensar en un problema, es dibujar algún tipo de esquema o modelo de la situación.  De hecho, conozco tantas [tantísimas] formas distintas de modelar un problema / situación / sistema que a menudo el verdadero problema comienza por elegir la más adecuada para el caso.  Afortunadamente, esto lo hago 'just for fun', así que no tengo que ser demasiado duro conmigo mismo.  Últimamente juego mucho con Southbeach, una aplicación pensada para dar soporte a los TRIZ practitioners en el uso de ciertas técnicas de modelado.  Con ella he construido el gráfico que os adjunto.  En él encontraréis un esbozo de relaciones causa-efecto del tema que nos ocupa.

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Sé que no es gran cosa y tened por seguro que dentro de unos días será algo bastante distinto, pero tiene la virtud de permitirnos localizar de un vistazo, siguiendo las flechas de color verde [que indican relaciones útiles o beneficiosas] y las flechas de color rojo [que indican relaciones dañinas], dónde se encuentran los conflictos o dilemas que nos ocupan.  Creo que en términos generales podemos distinguir dos conflictos distintos aunque relacionados.  Os los presento en el segundo gráfico.

[NOTA Metodológica: por regla general, después de modelar el problema trato de generar el mayor número posible de alternativas de 'ataque' o formulación del mismo que sea posible.  En pocas palabras, intento romper la omnipresente inercia psicológica que nos lleva, sin que seamos conscientes, a afrontar el problema una y otra vez de la misma manera.  En cualquier caso, soy de todo menos dogmático.]

Los hipotéticos lectores probablemente verán con más agrado la representación que incluyo a continuación de este párrafo: se trata de la representación mediante nubes de evaporación de los conflictos identificados mediante el modelado funcional [modelado SUH, para ser más preciso] de la situación.  Dos son las nubes que os he preparado.

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La primera nos enfrenta al dilema de abrir o no más meses al año.  A fin de garantizar la viabilidad del proyecto elBulli en los términos establecidos por sus fundadores, es necesario innovar de forma continua.  Recordemos que el propio Adriá dice que la creatividad es la razón de ser de elBulli [que a estas alturas es bastante más que un restaurante].  Para ello, el equipo necesita trabajar de forma exclusiva en el desarrollo de nuevos productos durante al menos 6 meses.  Por otro lado, la viabilidad del proyecto requiere también de los ingresos, ingresos que vienen condicionados [¿hasta qué punto? sospecho que relativamente poco, como ya he dicho] por la capacidad disponible.  Más capacidad requeriría de un calendario de apertura más amplio.

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La segunda nube nos enfrenta al dilema de cambiar o no las políticas operativas [aquí denominadas A, B, C, etc] a las que hemos hecho referencia anteriormente.  A fin de garantizar la viabilidad del proyecto de elBulli, debemos asegurar que la experiencia del cliente sea sencillamente paradisíaca.  Estamos hablando del mejor restaurante del mundo; las expectativas del que llega tras meses o años de espera al primer templo de la gastronomía mundial ac*j*narían al mismísimo José Tomás.  A fin de proporcionar ese nivel de experiencia, es necesario… bueno, en pocas palabras, dedicación.  Por otro lado, la viabilidad del proyecto requiere de ingresos, que a su vez dependen de la capacidad disponible [poco, seguramente], que a su vez requieren de menos dedicación por comensal.

Como sabéis, debajo de cada flecha hay un montón de supuestos.  Aunque no estamos en la cabeza de Adriá o Soler, algunos de ellos son fácilmente 'explicitables'.  Todos pueden cuestionarse.  Algunos se revelarán no válidos.  Para esos podremos formular 'inyecciones', acciones o condiciones que, introducidas en la situación, invalidarían la relación de necesidad.  Idealmente, deberíamos evaporar las nubes 'rompiendo' todas y cada una de las flechas, incluyendo la del conflicto.

¿Cómo lo veis?

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Mario López de Ávila Muñoz

Emprendedor e inversor, mentor, advisor. Profesor asociado del área de Operations and Quantitative Methods de la IE Business School, imparte clases en la escuela desde el año 1996. Fundador de la Agile Entrepreneurship Spain, la comunidad hispano hablante de interesados en las metodologías Lean Startup en Meetup decana en España y una de las más grandes del mundo. Startup NEXT Madrid Lead Facilitator. Lean Startup Machine Madrid Co-founder. Co-director del proyecto España Lean Startup. Co-fundador de UEIA, primera aceleradora de empresas sociales de base tecnológica en el mundo.

  • Hay una heurística sencilla que es de aplicación a una gran variedad de situaciones: Hazlo al Revés. ¿No os lo decían vuestras madres de pequeños? “Chiquillo, ¿no ves que así no puedes? Hazlo al revés!!”. Es el Principio Inventivo nº13 de Altshuller, es una de las estrategias de generación de Provocaciones de De Bono. Hazlo al revés.
    Detrás de la tercera sugerencia de Félix, la que me más me gustó, está precisamente ese principio. Si ellos no pueden ir al Bulli, elBulli tendrá que ir a ellos. Eso es lo que intenta Adriá de múltiples maneras. Por ejemplo, con los “packs” que se pueden comprar en el Fast Good del tipo “prepárate en casa unos huevos fritos al estilo de elBulli”.

  • Na8

    La solución desde luego está en manos de los propietarios de El Bulli, pero el sentido común nos dice que hdebería apuntar hacia la segunda y, sobre todo, la tercera idea que apunta Félix.
    Crear una “experiencia de usuario” a la altura de la gran marca El Bulli, en el cliente potencial que no consigue serlo :-)

  • Amplío la segunda:
    Tú bien sabes que la marca puede ser, en ocasiones, un icono. Puede generar un “sentido de pertenencia”, puede ser una “aspiración”, una muestra ante otros de “posición social, gustos, estilo de vida…” y muchas más cosas.
    Lo que quiero decir es que, una vez que tienes estudiada la marca, puedes analizar alguno de estos enfoques, el que más te interese y sea viable, y utilizarlo. Por ejemplo, creando clubes, merchandising, o enlazando la marca con otras de semejante estilo de vida que te posibiliten ingresos adicionales sin coste significativo, se me ocurre a bote pronto entre decenas de opciones posibles.

  • Gracias por tu comentario, Nicole… efectivamente, tal y como comentábamos en las entradas dedicadas a “The Dip”, de Seth Godin, “la Escasez crea Valor”.

  • Nicole

    Bueno, por un lado las políticas A, B, C, etc. limitan la capacidad.
    Por otro, esas mismas política mejoran la experiencia del cliente.
    Pero también, la expectativa creada y la gran lista de espera genera una experiencia aún más auténtica, por su exclusividad (sólo unos pocos entre millones pueden vivirla). Por tanto, se podría decir que la disminución de la capacidad aumenta la experiencia del cliente doblemente …¿??
    No se, qué complejo… gracias Mario por hacernos pensar (y compartir tu conocimiento).

  • Jajaja me he reído un rato con tu primera frase, porque efectivamente, también a mí me gustaría que alguien apuntara una solución ;-D De hecho, de eso es de lo que van estos posts… de pensar en voz alta, pero pensando juntos :-) Lo que me interesa sobre todo es ilustrar el camino – que se hace al andar – más que llegar al destino.
    Tomo nota de tus “apuntes”. Efectivamente, la solución más obvia, de “manual MBA”, es utilizar el precio como instrumento de gestión de la demanda. No sé hasta qué punto es sensible al precio la clientela de elBulli, pero no cabe duda que todo el mundo tiene un tope. Cobrando el menú a 1000€ en lugar de a 200, que es como está ahora, alguna reducción de la lista de espera se conseguiría. Pero no me atrevo a decir cuánto… y, además, es una solución que a Adriá no gusta demasiado. Ni a mi tampoco, dicho sea de paso, porque no sólo no es muy elegante, sino que, volviendo a lo que os decía, no sé si resuelve El Verdadero Problema. Tengo la impresión de que lo que Adriá quisiera es que esos 2 millones de personas pudieran vivir esa experiencia. Es un hombre tremendamente generoso.
    Tu segunda propuesta no termino de entenderla y te agradecería alguna aclaración… y la tercera sí, sí, creo que yendo por ahí encontraríamos algo… De hecho, Adriá ya ha dado pasos en ese sentido. Pero podría ir mucho más lejos.
    Gracias por tu comentario!!

  • Me encanta este caso. Pero esperaba que se apuntara alguna solución.
    La más obvia: estudiar al cliente y ver hasta qué punto, con una lista de espera tan larga, un incremento de precios no distorsionaría significativamente esa mística experiencia gastronómica y sensorial. Esto tendría una repercusión interesante en resultados sin cambiar los procesos.
    Segunda: experiencia / marca. Por qué no prologar la experiencia? porqué no hacerla patente ante otros (esto es, ayudarles a presumir)? ¿caben estas posibilidades?
    Tercera: no dejar en la calle al que no llega a entrar nunca, quizás porque no se lo puede permitir. Véndele vídeos, libros, invitale a presentaciones multitudinarias que además te ayuden a generar aún más marca…
    Me estoy saliendo del tema, por lo que veo.

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