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La peluquería [variaciones sobre un viejo tema]

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Mario López de Ávila Muñoz

Emprendedor e inversor, mentor, advisor. Profesor asociado del área de Operations and Quantitative Methods de la IE Business School, imparte clases en la escuela desde el año 1996. Fundador de la Agile Entrepreneurship Spain, la comunidad hispano hablante de interesados en las metodologías Lean Startup en Meetup decana en España y una de las más grandes del mundo. Startup NEXT Madrid Lead Facilitator. Lean Startup Machine Madrid Co-founder. Co-director del proyecto España Lean Startup. Co-fundador de UEIA, primera aceleradora de empresas sociales de base tecnológica en el mundo.


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La peluquería [variaciones sobre un viejo tema]

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4029616752_bd4d3af234_b Hace tiempo llegué a la conclusión, compartida por mi buen amigo Jaizki Arteagabeitia, que los negocios más atractivos para un pequeño inversor bien pudieran ser precisamente esos de los que ningún Business Angel participante habitual en foros de inversores quiere saber nada.  Son los mismos negocios que los técnicos de las agencias de promoción económica e innovación locales o regionales están cansados de estudiar, esos que critican por su falta de 'glamour' y/o de originalidad… Lavanderías, por ejemplo. Restaurantes.  También guarderías, floristerías o papelerías.  En resumen, esos negocios de 'toda la vida', pertenecientes a sectores de actividad que se consideran 'maduros', con las connotaciones que el término conlleva.

Pero en todos ellos resulta extraordinariamente sencillo, con un mínimo esfuerzo, idear la forma de diferenciarlos.  Hay un enorme potencial de innovación en los sectores más tradicionales de la economía.  Innovar cuando eres Apple es extraordinariamente caro, por no hablar de difícil o arriesgado.  Innovar en una guardería es muchísimo más sencillo, más rápido, más rentable.  Sumadle a eso que la mayor parte de ellos tienen un modelo de generación de ingresos que sólo contempla el pago al contado, a menudo antes de que se haya prestado el servicio.  A nada que lo hagas un poco bien, puedes convertir cualquier negocio tradicional en una máquina de hacer dinero, arrasando con tu competencia. Sólo tienes que pensar un poco, pensar de forma diferente.

Por ejemplo, esta tarde he estado en una peluquería.  Si recordais mi vieja taxonomía de modelos de negocio, probablemente coincidamos que se trata de un negocio basado en la explotación de una infraestructura, como podrían ser un hotel, una compañía aérea, un hospital, un restaurante o un cibercafé.  Por lo tanto, los gerentes de peluquerías podrían aprender algo de cualquiera de esos otros [y muchos más] negocios.

Las peluquerías tratan de maximizar Throughput
acelerando la rotación de clientes, algo peligroso y con recorrido
limitado porque la satisfacción del cliente es, en más de un sentido,
una función del tiempo dedicado al mismo.  También apuestan por ofrecer servicios o productos complementarios al cliente
mientras permanece en el local, como hacer la manicura simultáneamente
con un tinte o vendiendo al por menor productos para el cuidado del cabello.  Pocas exploran otras estrategias.

La mayor parte de nosotros sólo puede acudir a la peluquería en determinadas horas del dia o días de la semana.  Como consecuencia, todas las peluquerías experimentan picos y valles de ocupación a lo largo de la semana y, dentro de la semana, durante las
diferentes horas del día.  Si una peluquería se comportase como una compañía aérea, variaría el precio de los servicios en función de la demanda, de manera que si quisieras cortarte el pelo un sábado por la mañana, pagarías un suplemento, mientras que un lunes a las 11:00am el corte de pelo podría salirte, no sé, un 50% más barato.  Si se comportarse como un parking, te cobraría por el tiempo que has permanecido dentro del local.  A mayor dedicación del equipo y/o ocupación de una 'plaza', mayor precio.  Si se comportase como un hospital, trataría de 'arreglar' lo importante en el menor tiempo posible para 'mandarte a casa' cuanto antes, tal vez con un tratamiento posterior que tú mismo te aplicarías.  En fin, creo que pillais la idea.

Si completáramos el trabajo hecho con Analogías con otras técnicas de pensamiento lateral o de creatividad, como por ejemplo la Provocación, podríamos desarrollar multitud de variaciones sobre el "gastado" concepto de peluquería.  En resumen, es más fácil innovar en una lavandería de barrio que en el mismísimo Google.

Fotografía usada bajo licencia CC
Hair dressing salon
by bisgovuk
http://www.flickr.com/photos/bisgovuk/4029616752/

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Mario López de Ávila Muñoz

Emprendedor e inversor, mentor, advisor. Profesor asociado del área de Operations and Quantitative Methods de la IE Business School, imparte clases en la escuela desde el año 1996. Fundador de la Agile Entrepreneurship Spain, la comunidad hispano hablante de interesados en las metodologías Lean Startup en Meetup decana en España y una de las más grandes del mundo. Startup NEXT Madrid Lead Facilitator. Lean Startup Machine Madrid Co-founder. Co-director del proyecto España Lean Startup. Co-fundador de UEIA, primera aceleradora de empresas sociales de base tecnológica en el mundo.

  • David, me alegro de que te haya gustado :-)
    La que haces es una buena observación – nos podemos diferenciar tratando de que nuestro servicio permita, a su vez, a nuestro cliente, diferenciarse de su competencia? Parece un trabalenguas, pero no lo es. Creo que hemos comentado alguna vez que en la base del concepto de “Maffia Offer” de TOC se encuentra precisamente eso: centrarse en los problemas que nuestro cliente tiene en su mercado.
    ¿Cómo podría tu proyecto ayudar a tus clientes a diferenciarse de SU competencia? Puede ser una dirección a explorar.

  • Jaizki, en tu comentario planteas un par de conflictos interesantes, que seguramente podríamos modelar con nubes… nubes que podríamos ‘evaporar’ después, cuestionando los supuestos subyacentes, generando inyecciones, etc. Conoces el proceso.
    Te he comentado en otro momento que pudiera existir también una inversión de la causa efecto cuando decimos que un comercio no es suficientemente rentable como para tenerlo todo sistematizado, con gerentes competentes, etc. Es posible que la relación fuera a la inversa, que el hecho de NO disponer de un gerente cualificado, procedimientos normalizados, etc, lo haga menos rentable. Lo escribo ahora por si alguien quiere aportar algo en este sentido.
    Uno de los dilemas parece ser que por un lado necesito “Un ‘aparato’ administrativo” entendiendo por tal sistemas normalizados, profesionales, de gestión, a fin de poder crecer de forma rentable y por otro lado necesito NO tenerlo, a fin de que el comercio siga siendo rentable ACTUALMENTE.
    Como sabes, nos falta un elemento en la nube: el Objetivo común que ambos requisitos [Crecer y Seguir siendo rentable] tratan de satisfacer. ¿Te valdría el clásico “Ganar más dinero, ahora y en el futuro”?
    ¿Quieres hacer algún cambio en la redacción de los requisitos o pre-rrequisitos?

  • david garcía

    Muy oportuno este artículo. Me viene al pelo. ¿cómo diferenciarnos con un negocio tradicional? y, si ese negocio es de servicios a otras empresas, ¿cómo aportar valor para que el cliente se diferencie en su mercado? Lo cierto es que los sectores maduros siempre están en movimiento (¿no se abren [y se cierran] bares, peluquerías, panaderías -glorioso [h]arina en madrid- restaurantes?) y entrar puede resultar relativamente fácil. Competir con google, con 3M o con BASF, algo más complicado…

  • En mi respuesta no quise dar a entender que fuesen inversiones poco atractivas. Al contrario, son negocios muy interesantes. Se puede entrar con relativamente poco dinero, se aprende muchísimo y suelen dar para repartir dividendos casi todos los meses. Nada que ver con los negocios más “modernos” en los que hay que esperar años para ver un euro.
    El problema es que un comercio no suele ser suficiente rentable como para tener todo completamente sistematizado y con buenos gestores para no tener que estar tú en el día a día, y crecer más allá de un punto pasa por abrir otros comercios con la misma problemática.
    Hasta que no he sido socio en un negocio de hostelería pensaba que el crecimiento era fácil, sólo había que abrir nuevos locales aprovechando el know-how, pero hacerlo en la práctica ha resultado ser mucho más complejo de lo que parecía desde fuera.
    El problema con el ‘aparato’ administrativo es que un comercio no justifica su existencia y, al mismo tiempo, no se puede crecer sin tenerlo, y tenerlo bien engrasado.
    Supongo que si conseguimos superar esa barrera, podremos crecer hasta un número interesante de locales antes de volver a encontrarnos con otro problema que limite el crecimiento.

  • Jaizki, siempre aprendo algo nuevo contigo :-) Me ha encantado el desglose de criterios que has hecho para evaluar el atractivo de un negocio, desde el cobro al contado a la alta tasa de recompra… buen resumen!
    Tienes razón en que la escalabilidad limitada es habitual en este tipo de negocios, así como en los problemas que esto causa a un inversor [especialmente a uno ambicioso]. Es verdad que las operaciones que planteo tienen más sentido para el pequeño empresario que para un inversor, aunque esto no quiere decir, que no sean inversiones atractivas :-)
    Entiendo que a medida que crece tu cartera de proyectos de inversión de esta naturaleza aparecen dificultades, como las relacionadas con la búsqueda de gerentes competentes y de confianza. El crecimiento de tu portafolio de inversiones podría obligarte a crear algún tipo de ‘aparato’ administrativo. Y supongo que pensar en eso te da urticaria :-)

  • Justo, es un proyecto muy interesante! Realmente resulta un enfoque innovador, bien diferenciado de lo que se hace normalmente en el sector de la óptica tradicional… Enhorabuena por la originalidad, ahora tendréis que ponerlo en valor!! :-)
    Con respecto de la financiación, pues entiendo lo que dices. Arrancar la empresa con menos capital del necesario para llevarla a “velocidad de crucero” es una de las primeras causas de “zombificación” de empresas. Lo hemos comentado en otra ocasión.
    He leído el comentario de Jaizki antes de leer el tuyo y me ha dado la impresión de que él toca de alguna manera el tema que tu planteas. Concretamente, Jaizki comenta que un problema que tiene su estrategia es la falta de escalabilidad, algo que convierte al negocio en poco atractivo para el inversor. También tú has pensado que tu negocio, que escala con dificultad, resultará menos atractivo para potenciales inversores. Probablemente estés en lo cierto, pero eso no significa que no puedas encontrar un BA dispuesto a entrar en el negocio.
    Piensa que los BA tienen motivaciones distintas a un Venture Capital… y las que tienen en común, no las tienen ordenadas necesariamente de la misma manera. En otras palabras, a un BA puede motivarle mucho más el proyecto en sí, por ejemplo su dimensión social, como es vuestro caso, que dos o tres puntos porcentuales de rentabilidad arriba o abajo. Mi consejo en este sentido es que prepares un dossier de presentación de vuestra idea [tal vez con ayuda profesional] y que lo remitáis a alguna de las redes de BA que existen en España, p.ej. la red de Madri+d que coordina mi buen amigo Pedro Trucharte.
    El “no” ya lo tienes… :-)
    Además, piensa en lo que SÍ tiene tu negocio. Utilizando los mismos criterios que Jaizki utiliza [esto sí que es tener las cosas claras!], tu negocio permite cobrar al contado, hay compra recurrente… esos son puntos a vuestro favor :-)

  • Ya sabes que estoy completamente de acuerdo con eso. De lo que me estoy dando cuenta con el tiempo es de que si bien es una solución estupenda para autoempleados que quieran pensar un poco, plantea muchos problemas para un inversor.
    La escalabilidad de un negocio así es limitada y la única forma de crecer es abrir nuevos comercios. Esto requiere personal y, sobre todo, gestores para cada nuevo local (¡necesito gerentes!). La estrategia lógica de crecimiento parece ser la franquicia, pero requiere muchísima dedicación para sistematizar, que no se justifica con pocos comercios y va en contra de mi política de crecer con el flujo que da la empresa.
    Creo que un socio mío ha dado, de casualidad, con la piedra filosofal, un negocio de toda la vida, comercializado online, que no requiere local, que puede escalar fácilmente, que cobra contado, que es una necesidad de los negocios a los que sirve pero no es parte de su core, que se consume, que tiene alta tasa de recompra… No he sido capaz de encontrar otro que cumpla todo, pero sigo buscando. ;)

  • Hola Mario,
    estoy MUY de acuerdo con que los “pequeños negocios” pueden tener un gran futuro si se busca el “spin” innovador. Mi mujer y yo estamos en una aventura de este tipo relacionada con la Optometría Comportamental. Es un “giro” de la óptica y oftalmología tradicional que busca no tener que depender tanto de gafas y lentillas, sino disponer de otras opciones, ya que el enfoque no es “tenemos ojos y vemos” sino que “tenemos un sistema visual”; está enfocado sobre todo a niños (pues ayuda muchísimo en el tratamiento de problemas de aprendizaje, coordinación, etc), pero son técnicas aplicables también a adultos. La web es http://www.conscienciavisual.com por si te interesa.
    Pero la gran duda que tenemos ahora es si crecemos de manera orgánica (y muy poco a poco debido a que no disponemos de capital para invertir, por lo que dependemos de lo que vamos ganando ahora con los primeros pacientes) o intentamos dar un “salto”, que sólo podríamos conseguir, creemos, a través de FF (nunca me ha convencido la tercera F :) ) o Business Angels… que no nos recibirán por ser un negocio pequeño, con mucho futuro pero que no escala fácilmente (no vendemos un “producto” sino un “servicio” que además requiere tiempo y esfuerzo por ambas partes, paciente y optometrista). ¿Hay opciones para esto aparte de intentar convencer a un banco, cosa harto difícil en los tiempos que corren? No lo veo, aunque todavía no he dejado de buscar.
    Gracias por el post!
    Justo

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