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Idea development with TOC’s Thinking Processes

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Mario López de Ávila Muñoz

Emprendedor e inversor, mentor, advisor. Profesor asociado del área de Operations and Quantitative Methods de la IE Business School, imparte clases en la escuela desde el año 1996. Fundador de la Agile Entrepreneurship Spain, la comunidad hispano hablante de interesados en las metodologías Lean Startup en Meetup decana en España y una de las más grandes del mundo. Startup NEXT Madrid Lead Facilitator. Lean Startup Machine Madrid Co-founder. Co-director del proyecto España Lean Startup. Co-fundador de UEIA, primera aceleradora de empresas sociales de base tecnológica en el mundo.


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Creativity

Idea development with TOC’s Thinking Processes

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En una conversación reciente con un colega de profesión, éste me planteaba la cuestión de cómo trabajar con una idea una vez que la has obtenido, con vistas a prepararla para su mejor [más rápida, con menos dificultades, con más garantías de éxito] implantación.  La conversación giraba alrededor del título de una conferencia que estoy preparando estos días, con el título "De la Imaginación a la Acción".

Hay muchas técnicas para trabajar con una idea "en bruto" [entendiendo por tal, por ejemplo, las obtenidas en una sesión de 'creatividad' ad-hoc].  Muchas de las técnicas o herramientas del Dr. De Bono pueden utilizarse para ello [si lo consideráis conveniente, publicaré unas notas en este sentido].  Son buenas herramientas, sencillas a la vez que efectivas.

Sin embargo, a la hora de trabajar con una idea, ya sea una propuesta de mejora, una sugerencia o una oportunidad de negocio, prefiero el rigor, la versatilidad, la potencia, etc, de las herramientas lógicas del Proceso de Razonamiento de la Teoría de las Limitaciones (TOC).  Concretamente, de la Rama Negativa (NB), el Árbol de Prerrequisitos (PrT) y, como no, la Nube de Evaporación (EC).  Todas ellas son bien conocidas por los hipotéticos lectores.

¿Cómo utilizarlas? Hay una gran variedad de protocolos, pero os propongo un sistema contrastado por años [décadas, en realidad] de práctica.  Sin ir más lejos, hace muy poco tuve oportunidad de ponerlo en marcha de nuevo en un cliente.

Después de una sesión de trabajo con técnicas sencillas de creatividad, en la que buscábamos alternativas rápidas y económicas de diferenciación de la oferta, seleccionamos una de las ideas más radicales [e incómodas] para trabajar con ella.  Pedí a los asistentes que preparasen una lista de todas las pegas que se les ocurriera plantear a la idea.  Resultaron ser 25 'razones' en total.  Algunas de esas razones, una vez sometidas a un escrutinio preliminar [claridad, existencia de la entidad, cuestionamiento de supuestos], pueden considerarse no fundamentadas.  El resto se divide en dos grandes categorías: consecuencias negativas o efectos indeseados derivados de su implantación, por un lado y obstáculos e impedimentos para su puesta en práctica, por otro.

Los hipotéticos lectores habituales habrán adivinado inmediatamente que en el primer caso estamos hablando de la materia prima con la que trabajan las Ramas Negativas, mientras que en el segundo, nos referimos a los bloques con los que comenzamos a construir los Árboles de Prerrequisitos.

Además, en cualquiera de los dos casos, ya sea a la hora de podar una Rama Negativa, ya sea a la hora de establecer Objetivos Intermedios encaminados a superar los Obstáculos en el PrT, la Nube de Evaporación resulta de gran utilidad.

Así pues, utilizando estas tres sencillas herramientas, podemos resolver cualquier "pega" a la implantación de la idea al paso que la desarrollamos para alcanzar todo su potencial.  La lógica del proceso es la siguiente.

Cualquier acción que se emprenda para cambiar una parte de un sistema provocará cambios en otras partes del mismo.  Algunos de estos cambios serán neutrales, mientras que otros serán negativos o directamente indeseados.  Además, no tenemos una garantía real, sin un análisis medianamente riguroso, de que dicha acción nos vaya a acercar a nuestro objetivo.  Es por esto que la primera de las herramientas lógicas que usamos en este proceso es la Rama Negativa.

Rama Negativa de Pinturas SA

Aunque en el ejemplo que os muestro [perteneciente a un cometido real de consultoría] no se muestra, la Rama Negativa debe incluir también la "Rama Positiva", es decir la exploración lógica de las relaciones causales que conducen desde la propuesta al objetivo perseguido.  Como he dicho hace un momento, es irónico preocuparse por los obstáculos a la implantación de una idea cuando no has confirmado que su puesta en marcha te permitirá conseguir lo que quieres.

Observemos que al tratar de “podar la rama”, estamos intentando responder a la pregunta “¿Cómo puedo conseguir las consecuencias buenas derivadas de esta acción sin tener que padecer las malas?”  Esta situación es análoga al dilema “por un lado quiero… por otro lado tengo o no quiero…”.  Como se ha explicado anteriormente, la herramienta lógica empleada para resolver conflictos o dilemas es la  Nube de Evaporación.  Por eso esta herramienta suele utilizarse en segundo lugar.

Nube
Algunos de los cambios secundarios o auxiliares que habrá que introducir para implantar la solución serán obvios y/o inmediatos, mientras que otros requerirán de una planificación más detallada.  Para esos, la construcción de Árboles de Prerrequisitos resulta por lo general de gran ayuda.  Por eso esta es la herramienta que se utiliza en tercer lugar.

Árbol de Prerrequisitos

A menudo utilizaremos Nubes de Evaporación, así como Pensamiento Lateral o técnicas sencillas de TRIZ como el Mapeado de Recursos, para ayudarnos a generar alternativas para la superación de un obstáculo en combinación con los PrTs.

El protocolo Rama Negativa – Nubes de Evaporación – Árboles de Prerrequisitos puede considerarse la columna vertebral del proceso de desarrollo de una idea con las herramientas lógicas de TOC, aunque las circunstancias de partida podrían aconsejar el empleo de alguna variante, que comentaré en una entrada posterior [si a alguien le interesa].

Resumiendo, el protocolo recomendado es:

  1. Listar todas las "pegas" a la idea, cuantas más mejor;
  2. Hacer un escrutinio preliminar [claridad, existencia de la entidad, cuestionamiento de supuestos]
    de los ítems identificados;
  3. Clasificarlos, 'grosso modo', en 'consecuencias indeseadas' y 'obstáculos';
  4. Trabajar los primeros con las Ramas Negativas;
  5. Trabajar, luego, los segundos [así como las Inyecciones procedentes de las Ramas Negativas que lo requieran] con Árboles de Prerrequisitos;
  6. Si se considera conveniente, avanzar la programación de la implantación de la propuesta utilizando Cadena Crítica [a partir de los PrT];
  7. Apoyarse en las Nubes de Evaporación
    siempre que se considere necesario.
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Mario López de Ávila Muñoz

Emprendedor e inversor, mentor, advisor. Profesor asociado del área de Operations and Quantitative Methods de la IE Business School, imparte clases en la escuela desde el año 1996. Fundador de la Agile Entrepreneurship Spain, la comunidad hispano hablante de interesados en las metodologías Lean Startup en Meetup decana en España y una de las más grandes del mundo. Startup NEXT Madrid Lead Facilitator. Lean Startup Machine Madrid Co-founder. Co-director del proyecto España Lean Startup. Co-fundador de UEIA, primera aceleradora de empresas sociales de base tecnológica en el mundo.

  • Gracias, Pedro… eres muy amable, como siempre.
    Precisamente porque conozco la opinión que tienes sobre el Strategy & Tactics Tree estoy preparando una serie de entradas sobre esta herramienta lógica. Después de Semana Santa empezaré a publicarla.

  • Pedro Menchén

    Magistral. Conozco algo los métodos descritos en este post, pero la forma en que Mario los presenta, enfoca y orquesta hace que se comprenda su utilidad de forma sencilla, clara y casi novedosa.
    Creo que desarrollar por escrito planes de ejecución es fundamental para la implantación de cualquier idea y estas herramientas son geniales porque te obligan a pensar de manera estructurada.
    A las técnicas aquí descritas yo añadiría el “Árbol estratégico y táctico”, desarrollado también por Goldratt, que creo que es el diagrama que mejor resumen y describe un proceso de cambio, aunque para construir cada uno de sus nodos posiblemente sea necesario auxiliarse de todos los otros diagramas de los “procesos de razonamiento”.

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