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Haz limpieza [en tu cuadro de mando]

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Mario López de Ávila Muñoz

Emprendedor e inversor, mentor, advisor. Profesor asociado del área de Operations and Quantitative Methods de la IE Business School, imparte clases en la escuela desde el año 1996. Fundador de la Agile Entrepreneurship Spain, la comunidad hispano hablante de interesados en las metodologías Lean Startup en Meetup decana en España y una de las más grandes del mundo. Startup NEXT Madrid Lead Facilitator. Lean Startup Machine Madrid Co-founder. Co-director del proyecto España Lean Startup. Co-fundador de UEIA, primera aceleradora de empresas sociales de base tecnológica en el mundo.


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Haz limpieza [en tu cuadro de mando]

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Cada poco tiempo me viene alguien con la misma cantinela, "¿Qué deberíamos medir en nuestra organización? ¿Cuáles deberían ser nuestros KPI [siglas de la expresión inglesa Key Performance Indicator]? ", o similar.

Oír hablar de KPIs en las organizaciones siempre me hace reír.  Para ser "claves", hay demasiados indicadores de este tipo en cualquier empresa.  Échenle la culpa a los consultores.

El sistema de métricas ideal, parafraseando a Althsuller, es aquel que cumple su función sin existir.  Volveré sobre este punto, que no es baladí, en otra ocasión.  Por ahora baste decir que al menos deberíamos tratar de mantener nuestro 'cuadro de mando' en un saludable mínimo.  Menos de siete, por ejemplo. Ya tendrás tiempo de añadir más, si es que de verdad te hacen falta.  De entrada dí que "no".

Ya sé que siete indicadores no son muchos, pero de esta manera te obligas a medir sólo lo que realmente importa.  Si tienes alguna noción de Teoría de las Limitaciones, sabes que eso son básicamente dos cosas.

Primero, mide cómo lo estás haciendo con relación a tu Meta.  Si tu meta es Ganar dinero, si la organización para la que trabajas es una entidad con ánimo de lucro, utiliza Throughput, Gastos Operativos e Inventario como métricas básicas.

Segundo, mide aquello que está limitándote en el proceso de conseguir más unidades de Meta ahora [y, si las cosas no cambian, también en el futuro].  Mide cómo lo estás usando, qué rendimiento real estás sacando a tu limitación.  Mide el Throughput por unidad de tiempo de la limitación.  Mide también los problemas que afecten en la limitación.

Casi todo lo demás es excrecencia o vanidad.

Repito: excrecencia o vanidad.

Si no puedes evitar que todo el mundo empiece a inventarse indicadores, al menos convéncelos de que midan para comprender, no para apuntarse un tanto.  Que midan para anticipar, no para demostrar lo buenos que son.  Que midan para actuar, no para felicitarse.

Es curioso que se hable ahora tanto de Lean Management y a nadie se le ocurra empezar limpiando de mierda los sistemas que utiliza la Dirección para tomar decisiones, empezando por el Cuadro de Mando.

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Mario López de Ávila Muñoz

Emprendedor e inversor, mentor, advisor. Profesor asociado del área de Operations and Quantitative Methods de la IE Business School, imparte clases en la escuela desde el año 1996. Fundador de la Agile Entrepreneurship Spain, la comunidad hispano hablante de interesados en las metodologías Lean Startup en Meetup decana en España y una de las más grandes del mundo. Startup NEXT Madrid Lead Facilitator. Lean Startup Machine Madrid Co-founder. Co-director del proyecto España Lean Startup. Co-fundador de UEIA, primera aceleradora de empresas sociales de base tecnológica en el mundo.

  • Daniel, encontrarás varios foros especializados en Linkedin, como la TOC Learning Network o TOC Intelligence, que son bastante activos. También hay foros en los que se tratan las relaciones entre TOC, Lean y Six Sigma., como el TLS. Por último, la TOCICO, la mayor asociación de profesionales de TOC del mundo, tiene también foros especializados en las distintas soluciones de TOC.

  • Daniel uribe

    Mario me podrias decir ¿Cuales foros especializados de TOC conoces?, hasta ahora no encuentro alguno.
    Saludos.

  • Gracias por el comentario, Joserra.
    Como sé que ya tienes algunas nociones de TOC, casi casi que te vas a responder tú mismo [vale, con un empujoncito por mi parte]. Una empresa de servicios, de desarrollo de software… ¿Con ánimo de lucro? ¿Con accionistas que desean un retorno atractivo de su inversión? ¿Ganar más dinero? ¿Ahora y en el futuro? Si es así, ¿En qué unidades se mide el Throughput? :-)
    Muy interesante el tema que tocas del Inventario – en realidad, del WIP, Work In Progress – en empresas de desarrollo software o, ya puestos, en empresas de servicios que trabajan fundamentalmente por proyecto [ej., ingenierías o consultorías]. Es un tema sobre el que se debate mucho en los foros especializados de TOC.
    Si quieres minimizar el WIP, lo mejor no es tanto minimizar el número de proyectos en paralelo [aunque algo tiene que ver] como acelerar el flujo, acortar el tiempo de ciclo, acabar antes, en suma. Ser más rápidos.
    Para ello:
    a) comenzamos por simplificar al máximo, eliminar todo lo accesorio, podamos el “árbol de producto”, nos centramos en el MVP. Trabajamos sólo en lo que debemos trabajar y tomamos medidas para asegurarnos de que NO trabajamos en lo que no corresponde.
    (b) Nos obsesionamos con la Calidad del trabajo, hacer las cosas que hay que hacer bien a la primera. TDD, Continuous Integration, Ten-minute Build, Pair Programming, etc.
    (c) Utilizamos estimaciones agresivas, introducimos buffers, establecemos prioridades en función de la penetración del buffer de proyecto, etc.
    (d) Subordinamos todo al cuello de botella.
    Lo de minimizar proyectos en curso se hace para evitar la aparición de la multitarea mala. Sería un paso “cero” en la lista que te acabo de preparar a ‘vuelapluma’.
    David [Anderson] escribió el primer libro [y no sé si el último] sobre TOC aplicado al desarrollo de software cuando, como él mismo ha reconocido, no sabía mucho de TOC. Con respecto de tu comentario sobre si Lean es más adecuado, una pregunta [que, nuevamente, te vas a contestar tú solo]: Ok, y ¿Cómo o más bien dónde aplicas Lean? ¿Dónde centras tus esfuerzos de mejora?
    Efectivamente :-)

  • En una empresa de servicios, de desarrollo de software:
    – througput: ¿cómo mides la cantidad de valor creado a los clientes? Puntos historia, puntos función,…
    – Gastos operativos: La mayoría de personal.
    – Inventario: Software creado que todavía no ha generado valor para la organización. (seguimos con el problema de cómo medirlo)
    Si queremos minimizar inventario en una empresa de software, será mejor tener cuantos menos proyectos en marcha en paralelo. Aumentar througput es aumentar la creación de valor, crear más valor al cliente prescindiendo de aquello que es prescindible. Reducir gastos operativos en una empresa de servicios, probablemente puede ser contraproducente.
    Tengo a medio leer: Agile Management for Software Engineering: Applying the Theory of Constraints for Business Results, de Anderson, pero creo que el propio autor consideró Lean como más adecuado que aplicar TOC directamente en el mundo del software.
    Yo como verás, a lo mio ;)
    Un saludo

  • Gonzalo, tú sabes de lo que hablo, aunque esto no vaya contigo, pero entiende que tenía que decirlo, que siempre hay algún despista’o… :-)

  • gonzalo

    :-)

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