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Documentar otras hipótesis del negocio

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Mario López de Ávila Muñoz

Emprendedor e inversor, mentor, advisor. Profesor asociado del área de Operations and Quantitative Methods de la IE Business School, imparte clases en la escuela desde el año 1996. Fundador de la Agile Entrepreneurship Spain, la comunidad hispano hablante de interesados en las metodologías Lean Startup en Meetup decana en España y una de las más grandes del mundo. Startup NEXT Madrid Lead Facilitator. Lean Startup Machine Madrid Co-founder. Co-director del proyecto España Lean Startup. Co-fundador de UEIA, primera aceleradora de empresas sociales de base tecnológica en el mundo.


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Documentar otras hipótesis del negocio

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Continuando con la última entrada, veremos ahora cómo trabajar con las hipótesis relacionadas con la creación, promoción y venta de vuestro producto.  Siguiendo el trabajo de Brant Cooper & Patrick Vlaskovits, autores de la muy recomendable 'Entrepreneur's Guide to Customer Development', hablaremos de tres grandes conjuntos o categorías de hipótesis: las relativas al negocio; las que hacemos sobre nuestro producto [p.ej., el conjunto de funcionalidades requerido para completar la primera iteración del Producto Mínimo Viable] y las relacionadas con el proceso de adquisición de clientes, también denominado 'embudo' ['de ventas'].

A la hora de identificar los supuestos relacionados con el negocio, podemos empezar construyendo un esquema en el que situaremos los principales componentes del negocio, clientes, partners, etc, junto con sus relaciones y dependencias.  Os adjunto un ejemplo.  Se trata de una variante de mapa conceptual.  El equipo de emprendedores ha identificado a los principales agentes o partes interesadas en su negocio.  Las relaciones entre los diferentes partícipes están representadas por flechas, que a su vez están etiquetadas, para dar una idea inmediata del tipo de relación de que se trate [haced doble click en el esquema para verlo a mayor tamaño en una ventana emergente].

Mapa conceptual PROPADEL
Como digo, esto es sólo un ejemplo [aunque de una empresa muy real].  En realidad no hay una norma escrita que diga que tu esquema debe incluir esto o lo otro.  A menudo interesa reflejar explícitamente [no es este caso] los flujos de dinero, información o mercancía.

Con este diagrama tenéis algo 'tangible' con lo que empezar a extraer supuestos subyacentes sobre el negocio.  Por ejemplo: 'Una vez que la Comunidad haya alcanzado un determinado tamaño, otras empresas querrán desarrollar servicios destinados a sus miembros' y 'Estos servicios se comercializarán a través de nuestra plataforma'.  Otro ejemplo: 'Obtendremos X ingresos a través de múltiples fuentes, como las comisiones por los servicios propios y ajenos ofertados a través de nuestra plataforma', o bien 'Una vez que la Comunidad haya alcanzado cierto tamaño, los Clubs vendrán a trabajar con nosotros'.  En realidad, cuanto más simples, claras, específicas, mejor.  Y, por supuesto, todas las hipótesis deben construirse de tal forma que sean verificables.

Debemos documentar también las hipótesis hechas sobre nuestro Producto Mínimo Viable [MVP].  Una definición actualizada [con respecto de la original de Eric Ries] del MVP podría ser: el producto con el menor número de funcionalidades que es necesario para conseguir un objetivo específico [de aprendizaje o de negocio], por el que los usuarios están dispuestos a "pagar" con algún tipo de recurso escaso [dinero o información].  Tu MVP es un componente clave de tu modelo de negocio.  Es tu [primera] propuesta de Valor para los usuarios de tu producto o servicio… en realidad, para todos los agentes en tu 'ecosistema de negocio'.  En el ejemplo anterior, el MVP trata de proporcionar 'algo' a todas las partes interesadas, desde los Clubs a los monitores, pasando por los propios jugadores.

Algunos ejemplos de hipótesis referidas al MVP del ejemplo [y que se me ocurren sobre la marcha] son: 'Los Clubs volcarán en nuestra plataforma y mantendrán actualizada información veraz sobre su disponibilidad de pistas'; 'Los monitores pagarán una comisión del Z% por cada clase contratada a través de nuestra plataforma' o 'La funcionalidad de gestión de reservas es un 'must', esto es, el cliente espera que se encuentre y no entendería que no se ofreciera'.  Nuevamente, son mejores cuanto más simples, claras, específicas, a ser posible cuantificadas y siempre, siempre, verificables.

Para terminar, con relación a las hipótesis del 'embudo' [de ventas] o proceso de adquisición [y 'monetización'] de clientes, el primer paso es, obviamente, tener definido ese proceso.  Se trata de describir los pasos que llevan a alguien que entra en contacto con nuestro producto o servicio [p.ej., a través de una búsqueda en Google], hasta que se convierte en un cliente satisfecho [y rentable].  Mi consejo particular es que intentéis mantener el embudo en una longitud de 5 a 6 pasos.

Un modelo estupendo a seguir es el propuesto por Dave McClure, denominado por su propio autor con el acrónimo AARRR!!! [echad un vistazo a su fantástica presentación Startup Metrics for Pirates].  Como digo AARRR es un acrónimo que corresponde a las siguientes fases de un embudo de ventas: Acquisition; Activation; Retention; Referral y Revenue.  Por supuesto, hay otras posibilidades.  Por ejemplo, Cooper & Vlaskovits, proponen este otro 'embudo': Suspect; Lead; Prospect; Customer y Reference.  En realidad están diciendo prácticamente lo mismo, aunque desde perspectivas ligeramente distintas.  Comparad estas propuestas 'lean' con la de Klapholz & Klarman en 'The Cash Machine', que comprende… 27 pasos!  En fin, la clave es identificar los diferentes 'puntos de conversión' por los que pasa un potencial cliente hasta convertirse en cliente.  Algún día escribiré sobre la dinámica de los embudos de venta [pero no será mañana].

Podéis trabajar mejor con las hipótesis del 'embudo' construyendo una matriz como la que os adjunto a continuación [incompleta, basada en la propuesta de Cooper & Vlaskovits].

Matriz Embudo
Para los que habéis conseguido leer hasta aquí hay premio. En concreto, otra forma, que ha popularizado Ash Maurya [aunque algunos de nosotros ya estábamos trabajando en esa línea] probablemente más sencilla de organizar la recogida de hipótesis de negocio.  Se trata de utilizar la también archiconocida 'plantilla' o 'lienzo', como la llama su autor, de Generación de Modelos de Negocio, obra de Alexander Osterwalder.  Yo utilizo el original de Alexander.  Rob Fitzpatrick, CEO de The Startup Toolkit, ha creado una variante, mejor adaptada a los preceptos del Customer Development de Steve Blank, que permite hacer este trabajo online.  Por último, Ash ha creado su propia variante a partir del trabajo de Rob.  De las tres opciones, me quedo con la de Rob.  Os adjunto una captura de pantalla de su 'Startup Canvas'.

Startup Canvas
Como veis, utilizando el esquema de Rob, podéis recoger vuestras hipótesis relativas al Cliente, Problema, Solución.  También documentaréis las hipótesis referentes a vuestro Producto [Mínimo Viable], Mercado, Distribución, Generación de Ingresos.  Por último, podéis identificar Métricas clave [relativas a vuestro 'embudo' de ventas o Cash Machine] y Riesgos.

Seguiremos con esto en otro momento.

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Mario López de Ávila Muñoz

Emprendedor e inversor, mentor, advisor. Profesor asociado del área de Operations and Quantitative Methods de la IE Business School, imparte clases en la escuela desde el año 1996. Fundador de la Agile Entrepreneurship Spain, la comunidad hispano hablante de interesados en las metodologías Lean Startup en Meetup decana en España y una de las más grandes del mundo. Startup NEXT Madrid Lead Facilitator. Lean Startup Machine Madrid Co-founder. Co-director del proyecto España Lean Startup. Co-fundador de UEIA, primera aceleradora de empresas sociales de base tecnológica en el mundo.

  • Antonio, gracias por tu comentario y por el enlace a tu post, muy interesante. Siendo puristas, estoy de acuerdo contigo en que no se trata de 5 ó 27, sino de determinar cómo se estructura, de forma ‘natural’, el proceso de compra en la mente del cliente. Totally agree.
    Dicho esto,
    (a) Casi todos mis alumnos o clientes me preguntan en algún momento “¿Cuántos pasos tiene que tener el embudo de ventas?” y por lo general no se conforman con la respuesta, absolutamente correcta en su planteamiento, pero poco útil en la práctica, de.. “Depende”. Normalmente estudiamos conjuntamente varios casos, cuanto más similares al suyo propio mejor y… sí, insisto, como no podría ser de otra manera, en adoptar la perspectiva del cliente. Para que te hagas una idea, cuando trabajo con segmentación de mercado [tarea para la que suelo adoptar algunas ideas de la Teoría de las Limitaciones], siempre termino diciendo “Pero lo que de verdad cuenta es en qué mercado te perciben tus clientes”.
    (b) En mi experiencia y hablando de pure internet players, el proceso de compra / embudo de venta puede estructurarse muy bien en alrededor de 5 pasos.
    De ahí el comentario en la entrada.

  • Sobre la conceptualización del “pipeline” de marketing + ventas, la respuesta correcta no son ni 5, ni 27 fases: todo depende del proceso típico de compra de nuestro cliente.
    Muchas veces nuestros problemas de marketing vienen de mirar el proceso desde un punto de vista interno en lugar de hacerlo desde la perspectiva del cliente (y de sus procesos de compra). Más info en este post:
    http://innovationmarketing.wordpress.com/2010/05/30/%C2%BFcual-es-tu-verdadero-problema-de-marketing/
    Felicidades por tu blog.

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